Tom Peters: Un adelanto

Posted on marzo 9, 2009. Filed under: Estrategias, Notas Recomendadas, Tom Peters | Etiquetas: |

Ahhhhhhhhhhh! Permitanme un grito que se traduce en: qué maravilloso artículo! Desde ya el entrevistado es un referente que a mi me E-N-C-A-N-T-A: Muy positivo, muy audaz, muy wowww… ¿adivinaron? Señoras y Señores:

Tom Peters

Rescaté de la excelente publicación Gestión, un artículo denominado: "Respuestas a Quemarropa" y conociendo al entrevistado ya no tienen duda que realmente es así. El mismo consiste en trece precisas preguntas que asevera, ud. puede compartir o no pero seguramente en algun punto podrá identificar más de un caso que se ajusta a sus respuestas (más allá de robarle una sonrisa en algún párrafo)

Compartimos las cuatro primeras preguntas y su introducción:

Saber hacia dónde vamos no está mal; pero, en el vértigo del mercado actual, antes conviene saber “con quién vamos”… y si comparte nuestra pasión y determinación… y si tiene la flexibilidad necesaria para corregir el rumbo una y otra vez. …No creo que “si sabemos adónde vamos, el resto se dé por añadidura”. Esa visión de la estrategia —que, reconozco, ya no es tan preeminente— es basura. Entonces, ¿qué más se necesita saber —y hacer— hoy?

Siguen 13 preguntas para ayudarlo a encontrar la respuesta.

1) ¿Es su organización un cúmulo de talentos? ¿Usted los presiona para que encaren búsquedas audaces?

“¡Es la gente, estúpido!” En su equipo deportivo favorito o en la compañía de ballet que prefiere; en el pequeño departamento de finanzas o en la enorme empresa de obras viales. Por eso, Les Wexner, fundador de Limited, asegura que se convirtió en un verdadero “constructor” de instituciones cuando empezó a disfrutar el proceso de selección de su gente, tanto como antes había disfrutado elegir ropa de moda. Y el éxito de Bob Taylor, creador del absolutamente innovador PARC (Palo Alto Research Center) de Xerox, se basó en su capacidad fuera de serie para “detectar talento”. Claro que con reclutar Gran Talento no alcanza. ¡Hay que proponerle búsquedas inspiradoras! Amo la palabra “búsqueda”. Evoca a todos —desde Cristóbal Colón a Copérnico, y desde Martin Luther King a Margaret Thatcher—, excepto al 90 por ciento de los esclavos encerrados en los cubículos de todo el mundo.

“Los grupos son extraordinarios sólo cuando todos y cada uno de sus miembros son libres de dar lo mejor de sí.”…“Lo mejor que puede hacer el líder de un grupo extraordinario es ayudar a sus miembros a descubrir su propia grandeza.”Dos afirmaciones de Warren Bennis y Patricia Ward Biederman, en su libro Organizing Genius. Me quedé sin aliento después de leer esas frases. ¡Qué aspiraciones monumentales! ¿No describen perfectamente el problema del 99 por ciento de las organizaciones? La gente rara vez es libre de dar lo mejor de sí y descubrir su grandeza. ¿Qué creo? Que, si no modificamos esta realidad, líderes y empleados enfrentaremos la falta de motivación y la mediocridad, y ninguna estrategia podrá salvarnos, no importa cuán brillante o sabia sea.

2) ¿Hay en su banco de talentos personas tan peculiares que otros definirían como “problemas”? ¿Y en su comunidad extendida de clientes y proveedores?

Otra forma de decir: “¡Es la gente, estúpido!”.Lo reconozco. Pero ¿qué tiene de malo repetirme apelando a una “variación”? Creo que debemos buscar aventureros porque suelen ser un poco (o muy) singulares. Siguen sus propios caminos pero, al mismo tiempo, se comprometen… muy a pesar de los hombres “organización”. Insisto: ¡convoque a los desajustados! ¿Hace mucho que no lee el libro de historia de su hijo? Incluye una colección de desajustados: Alejandro, Napoleón, Drake, Nelson, Juana de Arco, De Gaulle, Churchill, Jefferson, Copérnico. Todos generadores de problemas.

¿Por qué no llevarlos a nuestro pequeño gran rincón en la empresa? ¿Por qué no a toda la red de la compañía? Creo en ese zoológico de seres peculiares, provocándose recíprocamente para alcanzar o superar el límite, dispuestos a delinear paisajes futuristas, preparados para cuestionar todas las premisas. ¿Es así su empresa?

3) ¿Es el directorio de su compañía tan innovador como los productos y servicios que ofrece? ¿Cuántas mujeres lo integran?

“El cuello de la botella siempre está en el extremo superior”, sugiere el experto en estrategia Gary Hamel. “¿Dónde es más factible encontrar a los individuos con menor diversidad de experiencia, mayor inversión en el pasado y la más fuerte adoración por el dogma industrial?

“En la cima.” Así es. Creo que el directorio debería tener, por lo menos, una leve semejanza con el mercado al que apunta la empresa. Pero si intentara identificar los mercados de algunas empresas a partir de la composición de sus directorios, pensaría que sus clientes son todos VOWG (sigla de hombres blancos muy maduros en inglés). Es una vergüenza. Es económicamente “estúpido”. El mercado de las mujeres es enorme. Los jóvenes son generadores de tendencias.

Ahora bien, ¿por qué no recuerdo el nombre de ningún integrante de un directorio de menos de 35 años? ¿Por qué hace tan poco tiempo que me presentaron a “la primera mujer”en el directorio de Sony? No encuentro excusas. ¿A quién le importa cuál es la estrategia de una compañía si el “motor”que la impulsa (el directorio) está desalineado con el mercado que atiende?

4) ¿Tiene como meta prioritaria crear una cultura que “adore”la innovación y el espíritu emprendedor?

Recuerde: sí a la innovación… no a la imitación. Jeff detuvo la fiesta compradora de Jack. Jeff es Immelt, CEO de General Electric. Jack es Welch, ex CEO de General Electric. En el momento de la transición, Jack le dijo a Jeff que no dudara en hacer estallar la vieja GE (la de Jack). Jeff obedeció. Le dijo a Business 2.0 en julio de 2004: “A fines de los ’90 ‘comercializábamos’ empresas en lugar de ‘hacerlas crecer’. En la actualidad, nuestra prioridad es crecer orgánicamente”.Immelt ha centrado ese crecimiento en la fuerza que impulsó a General Electric desde su nacimiento y durante gran parte de su historia: la innovación tecnológica asombrosa, alucinante, estruendosa. ¡Me encantan estos adjetivos!

Como dice Seth Godin, uno de los más imaginativos librepensadores de negocios: “Una forma de identificar una gran teoría es observar qué es lo que funciona en el mundo real e identificar el común denominador de esos éxitos”. Por ejemplo, el Four Seasons y el Motel 6; Neiman Marcus y Wal Mart; Nokia —que lanza nuevo hardware cada 30 días— y Nintendo —que comercializa el mismo Game Boy desde hace 14 años. ¿Qué tienen en común? Precisamente, que no tienen nada en común. Son solitarios e individualistas. Se mueven en los extremos. Son superveloces o superlentos. Muy exclusivos o muy baratos. Extremadamente grandes o muy pequeños. Por eso, copiar al líder es un arma de doble filo: el líder dejará de serlo en el momento en que alguien lo copie.

Lamentablemente, estamos sitiados por el “yo también”, por “la igualdad de las cosas”, en palabras del analista cultural Paul Goldelberg. Todo es cada vez mejor pero, también, más parecido; sin duda, una de las grandes paradojas de la empresa moderna. Admitimos que la diferenciación es la clave y, aun así, no hacemos otra cosa que crear una plétora de productos y servicios similares. Según Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale, los autores de Funky Business, “hay un “superávit”de empresas parecidas, que contratan personas similares, con experiencia y educación similares, a las que se les ocurren ideas similares. Para tener éxito hay que dejar de ser tan “normales”. En un mundo en el que el ganador “toma todo”,“normal” equivale a “nada”.

Por eso, quien no pueda acreditar con pruebas contundentes su compromiso con el cambio radical no merece ninguna promoción o ascenso. ¿Queremos buenos estrategas? ¡Por supuesto!

Entonces exijamos “corazón y voluntad”, rechazo a lo establecido y a las “culturas” instaladas. Necesitamos líderes que sean capaces de evocar sus propias fuentes de osadía, espíritu y coraje, e instar a otros a recordar las suyas, para que juntos revolucionen la forma en que se han hecho las cosas por generaciones, y se aventuren en el mañana con despreocupación, valentía y determinación.

Comentario de Paula: No se qué piensa, es fuerte y radical pero no deja de hacerme reflexionar y llenarme de energía. Espero lo mismo para ustedes.

Pronto continuamos

Un abrazo, Paula Sánchez

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Matriz de Ansoff

Posted on febrero 27, 2009. Filed under: Estrategias, Producto | Etiquetas: , |

 

Cuando hablamos de esta matriz estamos inmersos en el Marketing estratégico: Identificación de oportunidades

Cuando se plantea la búsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los tantos modelos que hemos tratado y tantos otros que nos quedan por tratar, reconocemos en la Matriz de Ansoff que se ha convertido en clásico por su característica definida como la matriz de opciones de crecimiento propuesta por Igor Ansoff, hace ya unos cuarenta años.

ansoff

De las cuatro opciones que plantea la matriz nos vamos a interiorizar de las dos alternativas que se centran en los productos actuales (penetración y desarrollo del mercado) ya que, usualmente, son las más viables y frecuentes, además de ser las que menos normalmente menores riesgos implican y ser las que procuran las más altas probabilidades de éxito. Los resultados de una investigación entre directivos de marketing, según informa Tom Robertson (Nuevas Ideas de Management), asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento:

  • Penetración del mercado: 75 por 100.
  • Desarrollo del mercado: 45 por 100.
  • Lanzamiento de nuevos productos: 35 por 100.
  • Diversificación: 25-35 por 100.

Penetración de Mercado

Tal y como se señala en la matriz de Ansoff, en la estrategia de penetración de los mercados se refiere a los productos actuales de nuestra cartera de productos actuando en los mercados usuales.

Se trata, pues, de crecer sin introducir cambios importantes en la relación producto-mercado.

¿Cómo se logra esto? Actuando en uno, varios o todos los elementos que determinan el volumen total del mercado de una empresa en una determinada categoría de producto. Los cuatro elementos son:

elementos

Se trata, pues, de incrementar el número de consumidores o usuarios, a su vez elevar el nivel de penetración y/o aumentar la frecuencia de compra. Si esto se logra para los productos de la empresa, como consecuencia se logra incrementar su participación de mercado y, por ello los niveles de ventas.

Desarrollo de Mercado

La segunda vía estratégica de crecimiento que analizaremos.Esta estrategia se centra en tratar de "desarrollar" áreas del mercado que no están siendo debidamente explotadas. Puede realizarse tanto "dentro" del mercado geográfico de la empresa o "fuera" del mercado.

El desarrollo "dentro" del mercado geográfico usualmente adopta la forma de desarrollo de nuevos segmentos para los mismos productos actuales de la organización o el desarrollo de mercados completamente nuevos al identificar nuevas aplicaciones o usos para los mismos productos o servicios.

La historia del marketing está llena de ejemplos de casos de desarrollos del mercado; veamos sólo tres de ellos. Esta breve selección nos permitirá comprender mejor el concepto de desarrollo del mercado:

  • Los cubitos de concentrados para sopa (uso original) participan activa y eficazmente en el mercado de los condimentos.
  • El nylon pasó, etapa tras etapa, del mercado de las industrias de guerra (paracaídas, cuerdas de alta resistencia, etcétera) al mercado de las medias femeninas, al de los textiles en sentido general, para terminar participando en el sector de los neumáticos, la aeronáutica, etcétera. Tratado este caso en un articulo imperdible sobre el ciclo de vida del producto como herramienta para el desarrollo de estrategias por el excelente exponente Theodore Levitt.
  • Los bastoncillos de algodón o "hisopos" fueron diseñados originalmente para la limpieza de los oídos y en la actualidad se promocionan para infinitos usos: cosmética, pintura, limpieza de equipos pequeños, etcétera.

Por otra parte, el actual proceso de globalización de los mercados facilita el desarrollo hacia "fuera" (por ejemplo, ingresando en nuevas áreas geográficas, nacionales o extranjeras), siempre y cuando se sepan aprovechar las nuevas condiciones de comercialización. También existe la posibilidad contraria: los competidores internacionales ahora disponen de mayores facilidades para invadir los mercados actuales de la empresa.

Espero lo hayan disfrutado!

Paula Sánchez

Fuente: RG Pymes

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Microsoft Mouse Awards

Posted on febrero 11, 2009. Filed under: Info sobre negocios, Estrategias, Notas Recomendadas, Publicidad | Etiquetas: |

Los creativos, a la caza del ratón para convertirse en leones, Microsoft Advertising realizó una original activación en las agencias interactivas para invitar a sus creativos a participar de los premios Mouse Awards!

Mis queridos amigos, ante todo me disculpo porque por problemas de un componente que me jugó una mala pasada no he podido dilucidar el día lunes lo que les prometí:

Creativos ¡Atentos!
Creativos, Publicitarios Digitales… Mucha Atención

Microsoft Advertising2 

Microsoft . Una Gran Oportunidad . Un desafío. Un sueño

  • No dejen de descargar las bases, falta poco tiempo y EXITOS
  • Espero que me cuenten si han participado, cómo van, etc.
  • Mucho WoWWW

Un abrazo y mis agradecimientos a Débora Piccinini de la firma:

SALEM · VIALE · GONZALEZ VILLANUEVA .

Un abrazo

Paula Sánchez

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Porter: Rivalidad en el sector

Posted on enero 24, 2009. Filed under: Estrategias, Michael Porter | Etiquetas: |

Entrada anterior: Porter: Amenaza de Entrantes 

 

Competidores en el sector industrial

Actúan en el sector forzando la baja de precios, negociando por superior calidad, más servicios y aumente la competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. DEPENDE DE LAS CARACTERÍSTICAS

Características

Gran No. de competidores o igualmente equilibrados Si el número de empresas es numeroso, la rebeldía es grande y algunas CREEN que pueden hacer jugadas sin que se noten. Si las jugadas son similares luchan con recíproca correspondencia. Si es concentrado o dominado por pocas empresas, hay pocas posibilidades de error y el líder impone disciplina. Los competidores extranjeros se analizan como locales.

Crecimiento lento en el sector industrial La competencia se convierte en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. La competencia es más volátil.

Costos fijos elevados o de almacenamiento. Dichos costos crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. Lo cual lleva a una escala de precios descendente cuando la capacidad que existe es en exceso. Ej. Un producto producido a bajo costo, en grandes cantidades es muy costoso o difícil de almacenar. Es decir ¿vale la pena el esfuerzo?

Falta de diferenciación o costos cambiantes Cuando se percibe al producto casi sin diferencia, la elección de los compradores está basada en el precio o el servicio. Son volátiles. La diferenciación crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva. El mismo efecto tiene los costos cambiantes.

Incrementos importantes de la capacidad La economías de escala dicta que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, se desequilibra la oferta y demanda del sector industrial. El sector puede enfrentar períodos recurrentes de capacidad y REBAJA DE PRECIOS.

Competidores diversos Difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con Compañías, matrices, diferentes objetivos y estrategias competitivas, enfrentándose continuamente. Pueden tener entonces dificultades para interpretar sus intenciones y establecer REGLAS DE JUEGO. Aunque los objetivos parezcan para otras irracionales y limitar las rentabilidades.

Intereses estratégicos elevados La rivalidad se vuelve más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Son desestabilizadores por lo expansionistas dispuestos sacrificar utilidades.

Fuertes barreras de salida Son factores económicos estratégicos y emocionales que las mantienen en el negocio compitiendo aún cuando estén con rendimientos bajos o negativos sobre la inversión. Barreras de salida: ACTIVOS ESPECIALIZADOS (difícil liquidez), COSTOS FIJOS DE SALIDA (contratos, reinstalación), INTERRELACIONES ESTRATÉGICAS, EMOCIONALES, RESTRICCIONES SOCIALES Y GUBERNAMENTALES).

Un abrazo

Paula Sánchez

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Porter: Amenaza de Entrantes

Posted on enero 24, 2009. Filed under: Estrategias, Michael Porter | Etiquetas: |

Teoría del Modelo de Rivalidad

Dada la encuesta me encuentro recopilando todas las opiniones vertidas al respecto del modelo. Lo que resta hacer en los sucesivos días en ahondar en la teoría pura creada por M. Porter.

En este caso Arribaremos los Potenciales Entrantes.

Diapositiva1

Competidores Potenciales

Amenazas de Nuevos Ingresos: La adquisición dentro del sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablemente se deberá considerar como ingreso, aún cuando no sea una entidad del todo nueva. La amenaza dependerá de las:

Barreras de ingreso

Economías de escala Supone que el que las posea, debido a que sus altos volúmenes tiene la posibilidad de reducir costos. Esto puede dificultar a un nuevo competidor para penetrar en el mercado con precios bajos. Pero aún así hoy, las caídas de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida del producto nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente

Diferenciación de producto La empresa establecida y reconocida con un buen posicionamiento, tiene lealtad de marca frente a sus clientes. Crea una barrera de entrada alta ya que obliga a los entrantes a realizar fuertes inversiones para superar la existente del cliente las mismas son riesgosas y no hay valor de rescate si falla.

Requisitos de capital Supone para el entrante Inversión de grandes sumas implican una barrera alta, no solo para la producción sino en el más amplio sentido

Costos Cambiantes Costos al cambiar de proveedor. Implica, desde el reentrenamiento de empleados, equipo auxiliar, costo y tiempo para calificación, ayuda técnica, o rediseño del producto. Si los costos son elevados los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una mejoría en el costo o desempeño porque no es sencillo y hasta hay cuestiones psicológicas de por medio

Acceso a los canales de distribución Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar su propia distribución al grado que los canales lógicos ya hayan sido servido por las empresas existentes. Deberán en un principio utilizar la persuasión o la reducción de precios, asignación para publicidad compartida, etc. Por otro lado está en juego la lógica REDUCCION DE UTILIDADES. Cuanto más limitados sean los canales y más comprometidos los competidores existentes (lazos) y exclusividad, más alta es la barrera. Muchos ingresantes deben crear nuevos canales con la inversión alta que esto implica.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son: tecnología de producto patentado, acceso favorable a las materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de experiencia…máxima importancia en mano de obra de montaje. Son importantes en lanzamiento y crecimiento.

Política Gubernamental El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industria con controles tales como los requisitos de licencias y limitaciones de acceso a las materias primas. Se pueden derivar sobre controles: normas sobre contaminación, seguridad, de producto o eficacia que incrementen la sofisticación e inversión en las plantas. Permite a los existentes conocer al ingresante e implementar estrategias

Un abrazo

Paula Sánchez

 

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Kaizen, estrategia que retomamos

Posted on diciembre 31, 2008. Filed under: Estrategias | Etiquetas: |

Al principio de este blog uno de los temas que tocamos fue “Estrategia Kaizen” lo cierto es que quedaron ciertos conceptos para culminar con la base de su teoría. Por cierto entonces PREPARADOS MIS AMIGOS, vamos a dejar los enlaces anteriores y culminar con el tema. (Por el momento!)

Estrategia Kaizen… de qué hablamos? (4ta entrega)

Estrategia Kaizen… de qué hablamos? (3er entrega)

Estrategia Kaizen… de qué hablamos? (2da entrega)

Estrategia Kaizen… de qué hablamos? (1er entrega)

En las entregas anteriores abordamos los siguientes puntos:

Breve Introducción – Su Definición – El denominado proceso de planificación y mejora estratégica – Sobre Equipos – Sistemas – Procesos y la Capacidad desaprovechada de los empleados

Lo cierto que para cerrar el tema en su base al menos recorreremos juntos otra cantidad de ítems más que nos llevarán al abordaje de los puntos componentes de la estrategia.

¿Me acompañan? Conversaremos sobre:

La falta de enfoque y posicionamiento

(Cuanto me resuena esto!)

dardos

La ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en pérdidas. El enfoque implica concentrar las energías y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compañía tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad.

Se dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los mayores beneficios no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. Habrá que analizar si se concentran los recursos en las actividades más rentables, o bien si estás no son factibles de ampliar concentrar un mayor esfuerzo en hacer más rentables las actividades que generan mayores niveles de ganancia.

El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles, hacer menos eficiente la asignación de los recursos, y perder posicionamiento en la mente de los consumidores.

Se puede fabricar el mejor producto, con el mejor proceso, con óptimos niveles en materia de calidad, costos y distribución, pero si se carece de un buen enfoque y posicionamiento todo se vendrá a bajo. Tal vez sirva de ejemplo cuando Xerox se dedicó a la producción de computadoras (PC). Xerox estaba y está posicionada en la mente de los consumidores como sinónimo de fotocopiadoras, razón por la cual no generó la confianza del público para la adquisición de las PC. Por lo tanto se desaprovecharon enormes recursos en generar un proyecto que quedo totalmente trunco.

También es menester subrayar la importancia del posicionamiento. Concepto poco claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer enormes desaguisados. El posicionamiento tiene que ver como se dijo antes con la posición que un producto o concepto tiene en la mente de los consumidores. En ello tiene suma importancia el nombre que se de a los mismos. Así por ejemplo un producto comestible como la yerba mate, producida con materia prima de calidad y buenos procedimientos llevó a falta de ventas, exceso de inventarios, y pérdida de imagen para la empresa, por el sólo hecho de haberle dado de nombre al producto “Tierra Colorada”. La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le ocurriría llevar tierra a su sistema digestivo?

Ya nos imaginamos o transitamos por esta experiencia de la cual espero aprendamos! que la lógica ausencia de una meta, un punto, un enfoque nos lleva lógicamente a desperdiciar, malgastar, lo que por definición son escasos: LOS RECURSOS. Como consecuencia clara y de bibliografía diríamos ya estamos por ello incurriendo en bajos rendimientos y por ello en pérdidas y si aún no porque nuestra industria ofrece márgenes realmente alto, acá no hay escape, no estaremos alcanzando una optima rentabilidad e incurriendo en un costo de oportunidad alto.

Cuando se habla de meta, foco, enfoque esto implica que se deben concentrar las energías, capacidades, habilidades, etc empresariales en las actividades o negocios en los cuales la compañía tenga ventajas competitivas (recuerden mi idea de sostenible es la flexibilidad, capacidad de maniobra)  o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad; como ventaja comparativa al menos. Hemos conversado sobre matrices que nos ayudan a establecer las unidades de negocios y conocer cuáles de ellas cumplen con este requisito.

Si, podemos tener casos y aunque no lo crean (SI! lo saben!) ocurre por diversos motivos inclusive una etapa de lanzamiento exitosa con una curva en real y excelente pendiente de ascenso que estas actividades generadoras de los mayores ingresos no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. Es por ello la importancia de conocer en qué etapa se encuentran para analizar si realmente se concentran los recursos en las actividades más rentables, o si bien, alcanzada su madurez comenzando su obsolencia no son factibles de ampliar o alargar su etapa de cosecha, decidamos concentrar un mayor esfuerzo en hacer más rentables las actividades que generan mayores niveles de ganancia.

Inescrupulosamente, solamente por instinto la verdad es que el destinar recursos a un sin fin de negocios, productos, UEN, etc nos lleva a disminuir los controles, hacer menos eficiente la asignación de los recursos, y perder posicionamiento en la mente de los consumidores. FOCO. RECUERDE. FOCO.

Se puede fabricar el mejor producto, con el mejor proceso, con óptimos niveles en materia de calidad, costos y distribución, pero si se carece de un buen enfoque y posicionamiento todo se vendrá a bajo. Esto es el claro ejemplo de eficiencia versus eficacia. La eficiencia es necesaria claramente pero no puede suplir la eficacia. Un ejemplo que se cita es el de la empresa  Xerox se dedicó a la producción de computadoras (PC). Lo cierto es que  Xerox estaba y está posicionada en la mente de los consumidores como sinónimo de fotocopiadoras, razón por la cual no generó la confianza del público para la adquisición de las PC. Por lo tanto se desaprovecharon enormes recursos en generar un proyecto que quedo totalmente trunco. Lo importante es decidir salir a tiempo del negocio pero más importante conocer y estudiar la viabilidad del mismo.

Para destacar como concepto: El posicionamiento. Concepto poco claro o sin la importancia debida para muchos empresarios y que lleva a cometer errores que pueden dañar financieramente de manera grave a la empresa. El posicionamiento tiene que ver con la posición que un producto o concepto tiene en la mente de los consumidores. Es por ello que en la teoría sobre el tema destaca por ejemplo la real importancia el nombre que se de a los productos. Un ejemplo que se cita es el de un producto comestible como la yerba mate, producida con materia prima de calidad y buenos procedimientos llevó a falta de ventas,   inventario sin movilizar, y lógica pérdida de imagen para la empresa, por el sólo hecho de haberle dado de nombre al producto “Tierra Colorada”. ¿Un consumidor se le ocurriría llevar tierra a su sistema digestivo?

Importante: Luego lo analizaremos pero en el mundo de los clicks estas leyes de marca difieren en algunos puntos. La asociación con el producto genérico no es lo importante. Un ejemplo de ello es la exitosa librería AMAZON, alguien imaginaría por su nombre que se dedica a ello?

Próxima entrega: Factor Tiempo y Factor Información

Un abrazo!

Paula Sánchez

 

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Precios (comencemos)

Posted on diciembre 19, 2008. Filed under: Estrategias, Marketing Mix, Práctica | Etiquetas: , |

Buen día amigos, lo cierto es que nunca hemos conversado sobre precios y tema difícil al tomar decisiones si los hay (NOOOOOOO NOS ENCANTAN LOS DESAFIOS), pero ayer pensando un poco en el contenido lo cierto es que concluí que de las famosas cuatro P PPPPPPOOOOOCCCCCOOOOO les hablé de distribución y de precios.

Pero antes de iniciarnos con las teorías puras, estrategias por convención agrupan a la forma de decidir a qué precio sale nuestro “producto” a la luz, quería recomendarles esta nota del medio MATERIABIZ cuto autor Ariel Baños es fundador de fijaciondeprecios.com y profesor de la Escuela de Negocios de IDEA.

A disfrutarla:

Chief Pricing Officer

El fijador de precios de la empresa

Los gerentes de ventas, de marketing y de finanzas siempre tienen algo para decir a la hora de tomar decisiones de precios. Sin embargo, cada uno aborda el problema desde su propio enfoque y objetivos. Para conciliar estas posiciones, muchas organizaciones han creado un área dedicada exclusivamente a la fijación de precios…

El director general pegó un portazo al salir de la reunión con los gerentes. Los precios parecían fuera de control.
El gerente de administración y finanzas recomendaba utilizar la información contable y aplicar un mark-up sobre los costos para cumplir los objetivos financieros.
El gerente comercial, por su parte, se mostraba preocupado por los últimos movimientos de precios de la competencia y la necesidad de mantener la competitividad.
La gerente de marketing, a su turno, presentaba los resultados de la última investigación de mercado, y sugería un nuevo posicionamiento de precios basado en la percepción de valor de los clientes.
¿A quién escuchar? Todos parecían tener argumentos razonables.
Estas situaciones, frecuentes en muchas empresas, ocurren por las múltiples variables que deben considerarse simultáneamente a la hora de tomar decisiones de precios: costos, competidores, clientes y canal de ventas.
Y lo más frustrante para el director general es que el manejo de cada uno de estos aspectos recae sobre diferentes áreas. Así, es habitual que cada gerente pretenda que la política de precios responda a los intereses de su sector.
En este marco, ¿cómo garantizar un abordaje integral y equilibrado de este tipo de decisiones?
Conscientes de este problema, años atrás, algunas corporaciones de los Estados Unidos decidieron crear un área de Pricing.
Con el tiempo, la tendencia se fue consolidando. Hoy, la mayoría de las grandes empresas estadounidenses tienen un sector especializado en las políticas de precios y el fenómeno comienza a extenderse a muchos otros países.
Pero, ¿qué hace exactamente este departamento?
Básicamente, el área de Pricing centraliza información proveniente de diferentes sectores de la empresa y la utiliza para liderar la implementación de las decisiones de precios con el objetivo de maximizar las oportunidades de capturar beneficios.
Gracias a esta información, los directivos del área tienen una visión global del proceso y pueden detectar oportunidades que no son visibles cuando se aplican enfoques parciales.
El estatus del área de Pricing dentro de la organización
Para que el enfoque integrador sea posible, las organizaciones más avanzadas otorgan al área de Pricing el mismo rango que, por ejemplo, los departamentos de Ventas, Producción o Recursos Humanos. Así, el Chief Pricing Officer (CPO) reporta directamente ante el CEO.
Este diseño organizacional evita que los departamentos más influyentes puedan imponer enfoques parciales que favorezcan a sus intereses particulares, en detrimento de los objetivos globales de la compañía.
¿Quiénes deben trabajar en el área de Pricing?
Cómo toda área, Pricing tiene también sus especialistas, que son profesionales entrenados para ocupar cargos ejecutivos y de análisis.
Estas personas requieren entrenamiento multidisciplinario, principalmente, en finanzas, ventas y marketing. Deben ser capaces de comprender las interacciones entre estas áreas y cómo se traducen en oportunidades para la fijación de precios.
Profesionales con estas habilidades son, en general, difíciles de encontrar.
Por el momento, no existen carreras de grado o posgrado en Pricing. Aunque, de la misma manera en que ocurrió con otras áreas del management, probablemente surjan en el futuro, a medida que más y más organizaciones comiencen a crear estos departamentos.
Actualmente, el mercado sólo ofrece algunos programas especializados que complementan la formación tradicional en negocios.
En definitiva, ¿tiene sentido crear un área de Pricing?
Desde luego, la creación de un área de Pricing implica costos de implementación y funcionamiento. Así, es crucial que pueda demostrar su capacidad para generar retornos positivos, en lo posible, en el corto plazo.
Según una investigación de la consultora McKinsey, una mejora de apenas uno por ciento en los precios se traduce en un incremento de un 11 por ciento en los beneficios operativos.
Así, el impacto de los precios sobre los resultados es muy superior a variables como los costos o volúmenes de ventas.
De esta forma, la creación de un área de Pricing y la fijación de políticas de precios desde una perspectiva global puede aportar un valor al negocio muy superior a otras inversiones alternativas.
¿Qué mejor abogado podría tener el Chief Pricing Officer dentro de la organización?

Espero la hayan disfrutado!

Paula Sánchez

Fuente: MATERIABIZ / Autor: Ariel Baños
Fundador de fijaciondeprecios.com / Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA

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Porter, retomando el modelo de RIVALIDAD

Posted on septiembre 11, 2008. Filed under: Estrategias, Michael Porter | Etiquetas: |

Queridos lectores, quiero cumplir con el compromiso asumido de concluir el modelo propuesto por el “SEÑOR” Michael Porter en los años 80. Aclaro esto en realidad, porque dado que el contexto actual determina nuevas reglas, expondré en adelante revisiones que él mismo realizó (IMPERDIBLES) y mi visión sobre la misma. La realidad, es que fueron distantes las entradas entre ellas cuando refiero a la “cruz de Porter”.

Lo cierto es que me parece que puede enriquecerse tanto el contenido que sin quererlo, demoro la exposición. Lo cierto es que vamos a transitar por la teoría pura, ahondaremos y luego trasladaremos el análisis al contexto actual.

Voy a retomar con la primer entrada para tener un resumen de su teoría, una breve definición de las otras dos fuerzas y mañana profundizaremos las mismas.

Muchas gracias! Un abrazo!

Paula Sánchez

Etiqueta con más contenido: Michael Porter

(1) Cadena de Consumo  Excelente ponencia de Levitt sobre DIFERENCIACION! IMPERDIBLE

 

modelo imagen rivaliad

Un poco de historia

Reseña: En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

Preparados?

A principios de la década de 1980, el muy famoso y brillante (WOWWW) Michael Porter, diríamos formalmente afamado profesor de Harvard Business School (especialidad: ESTRATEGIA!) publicaba un libro que creó un marco de referencia para el pensamiento estratégico.

Su libro?

(Competitive Strategy, en español: Estrategia Competitiva)

Para definir cuales fueron dentro de esa publicación sus aportes más valiosos fueron:

NUESTRO TEMA EN CUESTION! “El modelo de las cinco fuerzas “

que lo que estipula es la competitividad en un sector y especialmente las relaciones que existen en dicho sector o industria entre:

  • el poder de negociación de los compradores
  • la amenaza de nuevos entrantes
  • la probabilidad de que haya bienes o servicios sustitutos, (IMPORTANTANTISIMO!)
  • el poder de negociación de los proveedores
  • y la rivalidad existente entre las empresas pertenecientes al mismo sector

Como consecuencia de dicho análisis arriba a su segundo aporte que trata sobre una propuesta de estrategias genéricas .

1. Liderazgo en costos (los más más más bajos posibles)

Sí de eso trata, básicamente y a modo de resumen, lograr el costo más bajo en comparación con aquellos que también están en el sector. A partir de ello presupone (ojalá fuera tannn sencillo) pero no ahondaré en comentarios por el momento! Que aquellos costos bajos se traducirán en un ALTO VOLUMEN DE VENTAS!

Y ADIVINEN QUE? Trata lo que luego veremos desprendiéndose de lo anterior (bajos costos ) lo que se denomina “curva de experiencia” que fue desarrollada por…….. nuestra ya conocidísima empresa consultora Boston Consulting Group, para empleo estratégico alrededor de 1970.

Entonces alega que: Los costos bajos derivarán en altos volúmenes y provienen también de la curva de experiencia…. entonces….

Esto da como resultado a una empresa EFICIENTE Y ESPECIALIZADA

También asiente que: Grandes volúmenes DERIVAN en una mejor situación de negociación ante los proveedores al momento de adquirir insumos. Asimismo, estos grandes volúmenes permiten generalmente por lo que mencionábamos sobre altos volúmenes de venta, en una superior participación de mercado.

La búsqueda de costos bajos se apalanca …. STOP! Lo seguiremos a su debido momento!

2. Diferenciación (1)

Se trata de ofrecer algo único, que sea percibido así por determinados clientes que, incluso, estén presupuestos a ser leales A NUESTRA EMPRESA y por ello poder incluso comercializar a un precio más alto. Contradictorio??? NOOOOOO Ya lo veremos!

En resumen … ser únicos

3. Enfoque

CONCENTRACION en un segmento, en un nicho, es decir…. un grupo muy específico de clientes,

Importante….

Para nuestro afamado Michael Porter es primordial la condición: SER EFICIENTE

Y así a modo de sinopsis les presente como nuestro referente nos muestra esas cinco fuerzas que caracterizan la competitividad en el sector. Y cómo enfrentarlas

Tres modos de competir.

CONTINUAMOS!

Captura

Poder de negociación de los compradores


Un mercado o segmento no será atractivo si responde a algunos de estas características: cuando los clientes están muy bien organizados (ampliaremos esto) , el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Con la implicancia que…a mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente nuestra empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Ahondaremos sobre esto ara una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Tema IMPORTANTISIMO!!!!

Nos encontramos mañana!

 

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Cruz de Porter, los proveedores.

Posted on agosto 17, 2008. Filed under: Estrategias, Michael Porter | Etiquetas: |

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Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. En este caso la fuente de suministros de nuestra atería prima nos ofrece un grado de dificultad mayor en el cual los mismos por ejemplos suelen agruparse en bloque de manera de definir todas las variables de negociación posibles dejando a nuestra empresa en una posición muy débil al momento de acceder a las fuentes de nuestro producto es por ello que muchas empresas de las industria deciden tomar la estrategia contraria denominada integración hacia atrás, es decir comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. Por ejemplo.

Unos de los retos de la competencia actual consiste en cómo aumentar la cooperación entre los participantes en la industria para que el juego no sea de suma cero ni de suma negativa, sino de suma positiva. Pasado de un escenario de rivalidad que erosione el mercado a uno de cooperación que redunde en beneficios para todos los participantes de la cadena.

Un Abrazo!

Paula Sánchez

 

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Cruz de Porter, Un vaso de agua en el desierto (El poder de los proveedores)

Posted on agosto 15, 2008. Filed under: Estrategias, Michael Porter, Profesionales invitados | Etiquetas: |

En virtud de continuar con la modalidad propuesta para el análisis les acerco el artículo del Lic. Cristian de Antoni sobre el poder de negociación que determina nuestra posición.

Un abrazo!

Paula Sánchez

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Cruz de Porter III: Un vaso de agua en el desierto (El poder de los proveedores)

modelo imagen rivaliad proveedores ¿Cuánto cuesta un paquete de pañales a las 2 de la mañana? ¿Un atado de cigarrillos? ¿Un antojo? Y ni hablemos del vaso de agua que titula este artículo.

Aunque no podemos ponerle un único precio, el mismo indudablemente será mayor que si fueran las 10 de la mañana.

Toda transacción económica (y por que no humana) incrementa su valor en base a la escasez, y esto hace que estemos dispuestos a pagar un mayor precio por obtener ese objeto (necesario o deseado) que es parte de aquella transacción.

De la misma manera que una persona está sujeta a pagar más o menos en función del nivel de abundancia de lo que pretende, las empresas están atadas a una lógica similar.

Cuando una empresa tiene que conseguir sus insumos o materias primas de un único proveedor, tendrá menos libertad para exigir condiciones que si la oferta está atomizada. Porter nos dice que la cuota de poder de los proveedores, depende de:

  • El grado de concentración de los mismos
  • Que su sustento no depende de la industria a la cual provee
  • El sector debe asumir altos costos por cambiar de proveedor
  • Ofrecen productos altamente diferenciados
  • No hay substitutos de lo que ellos proveen

Y nos recuerda que cada sector tiene características particulares para cada una de estas variables.

Quienes conocen estos aspectos básicos y fundamentales que rigen las leyes de la economía y son conscientes de lo que sucede en la industria, sabrán acomodar mejor su juego estratégico. Sea usted proveedor o cliente en una determinada industria, podrá evaluar cual es su nivel de fuerzas haciendo un análisis de las variables detalladas por Porter. Luego de ello, deberá asegurarse la manera de acrecentar su poder, o bien debilitar el poder de su contraparte.

En caso de ser proveedor, deberá tratar de mantener una situación monopólica. Si por el contrario, usted es cliente o comprador, deberá intentar ir a una situación de monopsonio.

Sin adelantarnos a las críticas que merece el modelo, y que veremos más adelante; es preciso aclarar en esta instancia, que estamos basados en el análisis de la relación proveedor cliente en términos puramente competitivos; no dejando indicios de que pueda existir una situación cooperativa que haga inválidos estos conceptos.

Ahora bien, basados en el modelo competitivo, debemos resaltar claramente que la palabra clave es “Escasez”. Basados en ella, huelga decir que usted debe asegurar sus provisiones en términos de abundancia o tendrá que pagar por ellas como si fueran las 2 de la mañana…

Hasta la próxima !!!

Lic. Cristian de Antoni

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