Matriz de Ansoff

Posted on febrero 27, 2009. Filed under: Estrategias, Producto | Etiquetas: , |

 

Cuando hablamos de esta matriz estamos inmersos en el Marketing estratégico: Identificación de oportunidades

Cuando se plantea la búsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los tantos modelos que hemos tratado y tantos otros que nos quedan por tratar, reconocemos en la Matriz de Ansoff que se ha convertido en clásico por su característica definida como la matriz de opciones de crecimiento propuesta por Igor Ansoff, hace ya unos cuarenta años.

ansoff

De las cuatro opciones que plantea la matriz nos vamos a interiorizar de las dos alternativas que se centran en los productos actuales (penetración y desarrollo del mercado) ya que, usualmente, son las más viables y frecuentes, además de ser las que menos normalmente menores riesgos implican y ser las que procuran las más altas probabilidades de éxito. Los resultados de una investigación entre directivos de marketing, según informa Tom Robertson (Nuevas Ideas de Management), asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento:

  • Penetración del mercado: 75 por 100.
  • Desarrollo del mercado: 45 por 100.
  • Lanzamiento de nuevos productos: 35 por 100.
  • Diversificación: 25-35 por 100.

Penetración de Mercado

Tal y como se señala en la matriz de Ansoff, en la estrategia de penetración de los mercados se refiere a los productos actuales de nuestra cartera de productos actuando en los mercados usuales.

Se trata, pues, de crecer sin introducir cambios importantes en la relación producto-mercado.

¿Cómo se logra esto? Actuando en uno, varios o todos los elementos que determinan el volumen total del mercado de una empresa en una determinada categoría de producto. Los cuatro elementos son:

elementos

Se trata, pues, de incrementar el número de consumidores o usuarios, a su vez elevar el nivel de penetración y/o aumentar la frecuencia de compra. Si esto se logra para los productos de la empresa, como consecuencia se logra incrementar su participación de mercado y, por ello los niveles de ventas.

Desarrollo de Mercado

La segunda vía estratégica de crecimiento que analizaremos.Esta estrategia se centra en tratar de "desarrollar" áreas del mercado que no están siendo debidamente explotadas. Puede realizarse tanto "dentro" del mercado geográfico de la empresa o "fuera" del mercado.

El desarrollo "dentro" del mercado geográfico usualmente adopta la forma de desarrollo de nuevos segmentos para los mismos productos actuales de la organización o el desarrollo de mercados completamente nuevos al identificar nuevas aplicaciones o usos para los mismos productos o servicios.

La historia del marketing está llena de ejemplos de casos de desarrollos del mercado; veamos sólo tres de ellos. Esta breve selección nos permitirá comprender mejor el concepto de desarrollo del mercado:

  • Los cubitos de concentrados para sopa (uso original) participan activa y eficazmente en el mercado de los condimentos.
  • El nylon pasó, etapa tras etapa, del mercado de las industrias de guerra (paracaídas, cuerdas de alta resistencia, etcétera) al mercado de las medias femeninas, al de los textiles en sentido general, para terminar participando en el sector de los neumáticos, la aeronáutica, etcétera. Tratado este caso en un articulo imperdible sobre el ciclo de vida del producto como herramienta para el desarrollo de estrategias por el excelente exponente Theodore Levitt.
  • Los bastoncillos de algodón o "hisopos" fueron diseñados originalmente para la limpieza de los oídos y en la actualidad se promocionan para infinitos usos: cosmética, pintura, limpieza de equipos pequeños, etcétera.

Por otra parte, el actual proceso de globalización de los mercados facilita el desarrollo hacia "fuera" (por ejemplo, ingresando en nuevas áreas geográficas, nacionales o extranjeras), siempre y cuando se sepan aprovechar las nuevas condiciones de comercialización. También existe la posibilidad contraria: los competidores internacionales ahora disponen de mayores facilidades para invadir los mercados actuales de la empresa.

Espero lo hayan disfrutado!

Paula Sánchez

Fuente: RG Pymes

Anuncios
Leer entrada completa | Make a Comment ( 1 so far )

Planeación y su Matriz

Posted on diciembre 19, 2008. Filed under: Consejos Utiles, Philip Kotler, Práctica, Producto | Etiquetas: |

EL método General Electric: Matriz para la planeación de negocios estratégicos.

Nuestro gran exponente Philip Kotler y Gary Armstrong nos cuentan en su exitoso y conocidísimo libro “Mercadotecnia” cómo y para qué G.E. introdujo un instrumento para la planificación general de la cartera de productos.

Nosotros ya hemos conversado en innumerables entradas sobre la matriz diseñada por Boston Consulting Group “Matriz B.C.G.” cuyo compendio podrán descargar aquí.

Esta matriz como en el caso de la anteriormente mencionada matriz B.C.G. utiliza 2 (dos) dimensiones, es decir, una dimensión que representa el “atractivo” de la industria (eje vertical Y) y otra dimensión que representa el peso de nuestra empresa en la industria (eje horizontal X).

Ya empapados de lo aprendido de la matriz B.C.G y por sentido común entendemos que los negocios más valiosos son aquellos que se ubican en industrias muy atractivas y no nos olvidemos que nuestra empresa allí tenga un gran peso. (WOWWW)

A diferencia de la matriz B.C.G. el método desarrollado parar General Electric por la consultora McKinsey & Co. toma en cuenta más factores además del porcentaje de crecimiento de industria. Utiliza un índice que nos indica el atractivo de la industria compuesto por:

  • El tamaño del mercado
  • El porcentaje de crecimiento del mercado
  • EL margen de utilidades de la industria
  • La cantidad de competencia en la misma
  • La temporalidad (Muy importante!)
  • Los ciclos de demanda
  • La estructura de costos de la industria.

¿Este índice entonces cómo se compone?

Cada uno de los factores mencionados recibe una calificación (una ponderación), combinados ellos compondrán el “Indice de atractivo de la industria”.

En el caso que se presenta se califica, el atractivo, como: Alto / Intermedio / Bajo

Un ejemplo de aplicación certera que menciona el libro es el de la empresa Kraft, quien ha identificado muchas industrias con alto atractivo: alimentos naturales, alimentos congelados especializados, productos para deportistas entre otros. Tomando la decisión de retirarse de otras menos atractivas como los aceites a granel y el empaque de cartón.

En el caso de la “fortaleza del negocio”, también G.E. creó un índice no refiere únicamente como recordamos a la participación relativa del mercado como es el caso de la matriz B.C.G.

Incluye factores como:

  • Participación relativa del mercado
  • Competitividad de precios
  • Calidad del producto
  • Conocimiento del mercado y los clientes
  • Eficacia en las ventas
  • Ventajas geográficas

Estos factores recibirán una calificación y se combinan formando el “Indice de la fortaleza del Negocio”. En el caso que se presenta se califica, la fortaleza, como: Alta / Intermedia / Baja

Volviendo al caso de la Cía.. Kraft sus negocios tienen bastante fortaleza en la industria de los alimentos y poco peso en la industria de los electrodomésticos.

 

Matriz GE

La Matriz se divide en tres zonas:

Los cuadros color verde en el extremo superior izquierdo incluyen las UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) fuertes: Aquellas en que la empresa debe invertir y desarrollar

Los cuadros diagonales de color contienen las UEN que tienen regular atractivo general. Aquí la empresa debe mantener los niveles de inversión.

Los tres cuadros representados en color anaranjado del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo general, aquí es donde debe reconsiderarse si se conservan o hay que deshacerse de ellas.

En este caso los círculos representan cuatro UEN de la empresa; la proporción de cada uno de ellos guarda relación con el tamaño relativo de las industrias en la que compiten.

  • A representa una UEN con 75% de un mercado de buen tamaño y muy atractiva. La empresa posee un gran peso
  • B representa una UEN con un 50% pero la industria no resulta atractiva.
  • C y D representan a UEN de la empresa donde la misma posee una baja participación y donde sus UEN tienen poca fortaleza.

¿Estrategias posibles?

  • Aumentar A
  • Mantener B
  • Tomar decisiones drásticas con B y C

La gerencia debería proyectar las posiciones de las unidades de negocios con diferentes alternativas de estrategias para comparar las posiciones presentes con las proyectadas e identificar de esta manera cuestiones estratégicas vitales como oportunidades.

Espero lo hayan disfrutado

Un abrazo! Paula Sánchez

Leer entrada completa | Make a Comment ( None so far )

Marketing de Servicios

Posted on octubre 18, 2008. Filed under: Marketing de Servicios, Producto | Etiquetas: |

imageIntroducción:

Recuerdan que me comprometí abordar este tema. Lo cierto es que relacionando muchas ponencias, autores, propios pensamientos, etc… me pareció antes de abrir el debate o las diferentes teorías al respecto, comenzar por lo más básico. Va a ser un tema que realmente profundizaremos y expondremos casos inclusive que nos orientarán claramente en por ejemplo dificultades clásicas como agregar valor.

En el ámbito universitario se separa radicalmente la definición PRODUCTO en (bienes, servicios e ideas)

PRODUCTO: se entiende como los tres conceptos anteriores que poseen UN VALOR PARA EL CONSUMIDOR O USUARIO Y SEA SUSCEPTIBLE DE SATISFACER UNA NECESIDAD.

Reflexión personal: PIDO PERMISO SEÑORES, OBSERVEN ESTAS PALABRAS:

  • VALOR
  • EL CONSUMIDOR O USUARIO
  • SATISFACER UNA NECESIDAD

 image

Es por ello que entienden mi insistencia cuando refiero a PRODUCTO y aclaro sus inclusiones en paréntesis.

BIEN: Objeto físico, tangible, se puede ver y tocar. Y en general percibir por los sentidos. Puede destruirse por el consumo (alimento o bebida) o duradero y permitir su uso continuado (automóvil, electrodoméstico, etc)

IDEA: Es un concepto, una filosofía, opinión, imagen o cuestión, tal los servicios son intangibles. Una cuestión social como podría ser la donación de sangre, o cualquier campaña de bien público o preservación del medioambiente son susceptibles de aplicar las técnicas utilizadas en el marketing tal en las empresas. Esto fue denominado por una autora “El marketing de Robin Hood” es por ello la distinción de la palabra PUBLICIDAD (aplicable a los ítems que tienen como fin obtener un rédito o beneficio refiriéndome a rentabilidad) con PROPAGANDA(Tal refiere a la difusión de este tipo de campañas sociales mencionadas de las cuales se desea obtener un recurso pero no el beneficio económico como fin o propósito de la organización)

 

SERVICIO: Consiste en la aplicación de esfuerzos humanos, mecánicos, o ambos para la construcción del con sus condiciones particulares.Son intangibles, no se pueden almacenar, perecederos y adelantándome a la próxima entrada se necesita como parte componente en la producción al usuario. Ej.. servicios bancarios, escuelas, seguros.

 

Permítanme:  una aclaración,  les expongo brevemente las diferencias o características “puras” incluso algunas de ellas avanzando al complementarse con diferentes teorías, herramientas, casos Uds. como yo pueden disentir. Pero no se apresuren iremos abordando el tema el cual resulta más complejo que los bienes gradualmente.

Un abrazo

Paula Sánchez

Como consumidores, empresarios o promotores de una cultura diferente no dejen de entrar al post dedicado a la malas prácticas del marketing.

Nota sobre el tema: No Marketing: prácticas carentes de ética

 

Leer entrada completa | Make a Comment ( None so far )

Theodore Levitt, vigente "cadena de consumo"

Posted on julio 3, 2008. Filed under: Producto, Ted Levitt | Etiquetas: |

La vigencia de un clásico.

 

Fuente: Revista Gestión Y algunas aseveraciones de admiración propias

Descomponer la experiencia del cliente en eslabones de una cadena de consumo es la clave para identificar fuentes de diferenciación.

MARAVILLOSO. MUY MUY WOWWW

Fue escrito hace más de 27 años, pero COMO SIEMPRE vale la pena (ES POCO DECIR ESO SINO QUE RESULTA IMPRESCINDIBLE) recordar algunos párrafos del artículo de Theodore Levitt que lleva por título “Marketing Success Through Differentiation of Anything”, publicado en la edición de enero de 1980 (¡¡¡1980!!!) de la excelente y siempre actual: Harvard Business Review.

Theodore Levitt : Profesor emérito de la Escuela de Negocios de Harvard, Levitt también es autor del aclamado “Market Myopia” COMO SIEMPRE LES DIGO: NO PUEDEN OMITIR SU  LECTURA ESCRITO Y TAN ACTUAL EN 1960!!!!  entre otros trabajos, y de los libros Innovation in Marketing (1962), Marketing for Business Growth (1974), The Marketing Imagination (1986) y Thinking about Management (1991).

 

A disfrutarlo! Sé que lo harán!

Los “commodities” (o productos indiferenciados) no existen. Todos los bienes y servicios pueden diferenciarse.

Aunque la presunción habitual sostiene que la diferenciación es más aplicable a los productos de consumo que a los industriales y a los servicios, sucede exactamente lo opuesto. Los fabricantes de bienes industriales y de consumo buscan la diferenciación a través de las características de sus productosvisibles, implícitas o expresadas mediante una referencia a los atributos ocultos—, que prometen resultados o valores diferentes de los que ofrecen los productos de la competencia. Lo mismo ocurre con los servicios. }

Quienes operan en el mercado de commodities —metales y granos, por ejemplo— comercian productos genéricos. Pero lo que “venden” es la distinción en su ejecución: eficiencia en las transacciones en nombre del cliente, inmediata respuesta a las consultas, velocidad de las confirmaciones, entre otras cosas.

En síntesis, aunque el producto genérico sea idéntico, el producto “ofrecido” es diferenciado, lo cual permite conquistar clientes. ATENCION Y POR FAVOR TOMAR NOTA DE LA ASEVERACIÓN EXCELENTE DEL PARRAFO ANTERIOR!

La presunción habitual sobre los llamados “commodities” es que son extremadamente sensibles a los precios. Dicho de otro modo, el que tiene un precio apenas más bajo que los demás se queda con el negocio. Rara vez es así, excepto en el mundo imaginario de los libros de economía. En el mundo real de los mercados, nada está exento de otras consideraciones, incluso cuando se desata una competencia de precios.

Los productos son, casi siempre, combinaciones de lo tangible y lo intangible. Un automóvil no es sólo una máquina para moverse, diferenciable por el diseño, el tamaño, el color, las opciones o los caballos de fuerza. Es, además, un símbolo complejo, que denota status, gusto, categoría, logro, aspiración y, en estos días, también “inteligencia” (o sea, pensar en el ahorro de combustible antes que en la apariencia). Las fibras de carbono son aditivos químicos que mejoran la consistencia, reducen el peso, combaten la corrosión, y ayudan a disminuir los costos de fabricación cuando se as combina con otros materiales. Pero no tienen valor para el usuario inexperto en materia de sus aplicaciones, que sólo los vendedores experimentados pueden explicar.

El cliente le asigna VALOR  a un producto en función de la CAPACIDAD que PERCIBE en él para RESOLVER sus problemas o satisfacer sus necesidades. Todo lo demás es derivativo.  ¡¡¡D E R I V A T I V O WOWWW!!! 

Como dijo un especialista en marketing industrial, “el ‘producto’ es el paquete total de beneficios que el cliente recibe cuando compra”. RECUERDEN A LEVITT CUANDO NOS PRPUSO EL CONCEPTO DE PRODUCTO TOTAL!

Los clientes nunca compran sólo el producto “genérico”, como acero, trigo, aspirina, mantenimiento industrial, papel de prensa o cosméticos. Compran algo que trasciende esas designaciones; y ese “algo” ayuda a determinar a quién le compran, el precio que pagan y, a los ojos del vendedor, si son “leales” o “inconstantes”. La diferenciación no se limita a dar a los clientes lo que esperan. Cuando un fabricante de computadoras instala un módulo de diagnóstico que localiza automáticamente el origen de una falla en el equipo, el producto supera lo que el comprador requiere o espera.

Se convierte en un producto “aumentado”. Lo mismo ocurre si un fabricante de cosméticos brinda asesoramiento sobre gestión de inventarios y programas de capacitación a los empleados de sus distribuidores. Pero no todos los consumidores se sienten atraídos por productos que exceden lo esperado.

Algunos suelen preferir un precio más bajo, en lugar de un producto “aumentado”.

Algunos no están en condiciones de aprovechar los servicios adicionales que se les ofrecen.

Como norma, cuanto más expande un vendedor el mercado, enseñando y ayudando a los clientes a usar su producto, más vulnerable se vuelve a perderlos.

Un cliente que ya no necesita ayuda se siente libre para buscar aquello que más valora, como el precio. En este punto, tiene sentido embarcarse en un programa sistemático de aumento del producto que beneficie al cliente y, en consecuencia, contribuya a retenerlo.

El vendedor también debe, por supuesto, concentrarse en la reducción del costo y el precio. Entonces se pone de manifiesto la ironía de la madurez del producto: cuando la competencia en precios se intensifica y, por lo tanto, la reducción de costos se vuelve más importante, el vendedor tiene más posibilidades de beneficiarse si incurre en costos adicionales para “aumentar” su producto.

ATENCION: Las condiciones económicas, las estrategias de negocios y los deseos del cliente, junto con muchos otros factores, pueden determinar lo que, de manera perceptible, define al producto. Pero los ingredientes de las clasificaciones no son fijos.

Lo que es “aumentado” para un cliente puede ser “esperado” para otro.

En períodos de escasez, parte de lo que es “genérico” puede ser “esperado” en etapas de superabundancia de oferta. En el mundo de los negocios, nada es estático. LO ASEVERO HACE 2O AÑOS, DE ACUERDO COMPROBAMOS QUE NO LO ES!

Una sola cosa es segura: nada es un commodity; o, por lo menos, nada debería serlo desde una óptica competitiva.

Algunos sostienen que la distinción competitiva de los productos de consumo reside, en gran medida, en el packaging y la publicidad. Piensan que las diferencias esenciales son insignificantes en los productos genéricos, y que lo que realmente cuenta son los anuncios y los envases. Esa premisa es errónea.

COMPLETAMENTE DE ACUERDO, SERIA SUBESTIMAR A LOS CONSUMIDORES!

La fuerte inversión publicitaria o un packaging ingenioso no es lo único que explica el dominio de muchos productos de General Foods y Procter & Gamble. Tampoco la superioridad de sus productos genéricos basta para explicar el éxito de IBM o ITT.

Lo que las diferencia es su gestión de marketing, no sólo lo que comercializan. La manera en que una empresa encara su marketing puede convertirse en el arma de diferenciación más poderosa. La gestión de marca y la gestión de producto son herramientas que han demostrado ser más ventajosas que las modalidades de gestión funcionales y abarcativas. Lo mismo puede decirse de la gestión de mercado, un sistema muy utilizado cuando determinado producto es usado en muchas industrias diferentes.

Fuente: © Gestión/Harvard Business Review

Deseo compartir con Uds que siento orgullo de poder acceder a esta información que creo MARAVILLOSA y tener la gran OPORTUNIDAD de poder compartila con Uds.

Gracias. Muchas Gracias  Podés Imprimir el Post

Paula Sánchez

Notas Relacionadas:   CATEGORIA DEDICADA A TED LEVITT

 

Leer entrada completa | Make a Comment ( None so far )

Producto y las estrategias de crecimiento (4ta entrega)

Posted on junio 16, 2008. Filed under: Estrategias, Producto | Etiquetas: , |

Bien mis queridos amigos, continuamos conversando sobre las alternativas y en este caso vamos a abordar “estrategia de diversificación” y “estrategias de integración”

Aclaración importante, las estrategias aportadas por M. Porter serán tratadas junto con su famosa herramientas sobre las cinco fuerzas en una entrega muy próxima.

 

Notas Relacionadas

Producto y las estrategias de crecimiento

Producto y las estrategias de crecimiento (2da entrega)Ampliación de la Matriz BCG

Productos y las estrategias de crecimiento (3er entrega)

Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT

Matriz BCG completa

Ampliación de la Matriz BCG

 

estrategias

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION

La Estrategia de diversificación se da cuando la organización transforma la cartera de productos que es capaz de ofrecer.

Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. El riesgo está en perder el enfoque.

A. Diversificación Concéntrica

La estrategia de diversificación concéntrica refiere a  la adición de productos nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Es decir, la empresa sale de su sector industrial, de un mercado o un segmento para anexar productos nuevos (complementarios a los existentes) para dirigirse a un nuevo mercado o segmento (en el plano tecnológico y comercial) con el el objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia.

La estrategia de diversificación concéntrica es aplicable cuando:

  • Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o detuvo su crecimiento.

  • Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes. (Se complementan)

  • Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos o con claras ventajas comparativas.

  • Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas de ventas existentes de la organización.

  • Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

  • Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido con capacidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios.

A.1.Ejemplos de Diversificación Concéntrica.

  • El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos.

  • Iowa-Illinois Gas & Electric, comprometido en el desarrollo de energía eólica. (digánme Lectores Levitt desde su Miopía lo estaría aplaudiendo, sin dudas!)

  • Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.

B. Diversificación Horizontal.

La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos, pero que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales.

La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

  • Cuando los ingresos derivados de los productos presentes de la empresa subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

  • Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.google0945aa67dfe75aeb.html

  • Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

  • Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

B.1.Ejemplos de la Diversificación Horizontal.

  • El ingreso de Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.

  • Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.

  • Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software

C. Estratégica de Diversificación en Conglomerado

La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos nuevos pero en este caso no relacionados, y a diferencia de la estrategia de diversificación horizontal, el objetivo es la captación de potenciales clientes.

La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:

  • Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

  • Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva. (diríamos que esto es necesario en todos los casos)

  • Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

  • Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; Tengamos en cuenta que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

  • Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.

  • Cuando la empresa esté de alguna manera siendo visada por monopolio dado que puede darse el caso, por ejemplo que por tradición se ha concentrado en una sola industria.

C.1. Ejemplos de Diversificación Conglomerado.

  • General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines.

  • Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

 

canales de distribucion 1 estrategias 3

ESTRATEGIA DE INTEGRACION

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; Por este motivo se desprenden tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

A. Estrategia de Integración hacia Adelante (Vertical)

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. (Parte de nuestro canal de distribución)

La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando: 

  • Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado onerosos aumentando mucho nuestros costos, podrían resultar poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

  • Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

  • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; como ventaja nos proporcionaría una barrera de entrada para futuros ingresantes pero por otro lado nos aumenta nuestra propia barrera de salida ya que la integración hacia adelante disminuye la capacidad de nuestra empresa para diversificarse si la industria básica falla.

  • Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.

  • Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

  • Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

A.1. Ejemplos de la integración hacia adelante.

  • Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.exito

  • Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

B. Integración hacia atrás (Vertical)

La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores.

La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

  • Cuando los proveedores presentes de la organización resultan muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

  • Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.

  • Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; Tal el caso anterior sucede lo mismo con la ventajas respecto de las barreras entrantes y las salientes propias, porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.

  • canales de distribucionCuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.

  • Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.

  • Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.

  • Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que le ofrece numerosas ventajas.

B.1. Ejemplo de la Integración hacia atrás.

  • Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.

C. Estrategia de Integración horizontal

La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.

La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

  • Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.

  • Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.

  • Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.competencia

  • Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.

  • Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

C.1 Ejemplos de Integración horizontal

  • El caso de Renault cuando adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.

  • Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.

Notas Relacionadas

Producto y las estrategias de crecimiento

Producto y las estrategias de crecimiento (2da entrega)Ampliación de la Matriz BCG

Productos y las estrategias de crecimiento (3er entrega)

Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT

Matriz BCG completa

Ampliación de la Matriz BCG

Fuente: Ejemplos proporcionados por Usuarios.Lycos

Leer entrada completa | Make a Comment ( None so far )

Ampliación de la matriz BCG

Posted on junio 15, 2008. Filed under: Consejos Utiles, Estrategias, Producto | Etiquetas: , |

No quería dejar de ampliarles algunos ítem sobre la matriz BCG

Méritos

  • Solidez de desarrollo teórico
  • Relaciona posición estratégica con el resultado financiero
  • Se apoya en indicadores objetivos
  • Síntesis visual y experiencia (posición estratégica de la empresa)

Limitaciones:

  • Relación cuota de mercado/potencial de rentabilidad: sólo es posible a partir de la experiencia y en ciertas industrias
  • Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posición particular de la imagen de una marca)
  • Dificultades de medición:
    • Tasa de crecimiento ?
    • Contra qué competidor compararse ?
  • Sus recomendaciones son muy generales
    • Ej. cosechar o perfil bajo
    • No orienta respecto a la política de precios, distribución y comunicación

Fuente: Lambin (1)

(1) LAMBIN, Jean- Jacques. Autor de el excelente libro: MARKETING ESTRATÉGICO (entre otros)

 

Críticas según Marakon (2)

• El crecimiento y la rentabilidad no están, por lo general, estrechamente relacionados; en realidad tienden a competir

• El buen planeamiento no debe significar el desperdicio de oportunidades de inversión rentable

• Una cartera de negocios ideal no se caracteriza necesariamente por el equilibrio interno de sus flujos de fondos

(2) consultora Marakon Associates

 

Secuencia Ideal

image

image

image

NOTAS RELACIONADAS

Producto y las estrategias de crecimiento

Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT

Matriz BCG completa

Leer entrada completa | Make a Comment ( None so far )

Producto y las estrategias de crecimiento (3er entrega)

Posted on junio 14, 2008. Filed under: Estrategias, Producto | Etiquetas: , |

Hace unos días que no estamos en contacto, realmente estuve tratando de solucionar el problema que estoy teniendo con la personalización de mi blog por lo que encontrarán la forma de contactarse conmigo a través del enlace que les ofrecí a otro sitio que oficia de soporte. Mas de Aprenda Marketing

Para ponernos un poco en tema, les recuerdo los enlaces relacionados con las estrategias de crecimiento en cuanto a producto.

NOTAS RELACIONADAS

Producto y las estrategias de crecimiento

Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT

Matriz BCG completa

Desarrollo de Productos: Extensión de Línea

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

Agregar Características

Añadir funciones o características al producto de manera tal de ampliar el mercado.

Ejemplos:

  • Aumentar la polivalencia de un producto añadiendo funciones. Un ejemplo sencillo para entender el concepto es, si se tratara de un bolígrafo, añadirle una función de luz a la misma. O la opción de Victorinox de añadirle un dispositivo de almacenamiento USB al modelo habitual.
  • Añadir un valor social o emoción a un producto utilitario, podríamos ejemplificar con el caso de un producto que aporta a una campaña ecológica y asume el compromiso incluyendo en su envase la campaña.
  • Mejorar la seguridad o el confort de un producto, podríamos imaginar el caso de los productos para traslado de portátiles que han añadido funciones que mejoran la seguridad y hasta permiten brindar energía mediante dispositivos incluidos.

Ampliar la gama de productos

Desarrollar nuevos modelos, nuevos tamaño o varias versiones del producto correspondiente a diferentes niveles de calidad. Ejemplos:

•Introducir nuevos envases. En este caso citamos el envase de los snacks Pringles de menor tamaño que permiten el traslado y consumo en cualquier ocasión.

•Aumentar la variedad de sabores, fragancias o colores. Sobre este punto conocemos muchos ejemplos, tal los desodorantes o gaseosas lo que tenemos que advertir es que no se “canibalicen” entre ellos, es decir que los consumidores de unos migren al otro en vez de captar nuevos.

Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones, desarrollo de envases con mayor funcionalidad como es el caso de los acondicionadores para el cabello o los de reposición con menor costo

Rejuvenecimiento de una línea de Producto

Restablecer la competitividad de productos obsoletos o inadecuados reemplazándolos por productos mejorados en el  plano funcional, tecnológico e imaginario.

Ejemplos:

•Introducir una nueva generación de productos más potentes. Windows es un ejemplo de ello.

•Lanzar una gama de productos verdes, compatible con el entorno. Esto está relacionado con el diseño de eco productos.

•Mejorar la estética

•Relanzar reforzando valores imaginarios en torno a una segmentación psicográfica  

Mejora de calidad

• Mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones formando parte de un conjunto de atributos.

• Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupo de compradores.

• Establecer un programa completo de control de calidad. (Total Quality)

Adquisición de una gama de Productos

Completar o ampliar la gama de productos existentes, recurriendo a fuentes externas a la empresa:. Ejemplos:

•Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementaria.

•Acordar con proveedores de productos que sean revendidos con la marca de empresa (Marca Blanca, es decir un hipermercado lance con su nombre tales productos)

Racionalizar la gama de productos

Modificar la gama de productos para reducir los costos de fabricación o de distribución.

Ejemplos:

•Estandarización de una gama de productos

•Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables

 

Importante

Para establecer un concepto de Producto, es necesario tener conocimiento acerca de los atributos del mismo que el consumidor considera como más importantes y decisivos en su proceso y toma de decisión de la compra. A continuación se presenta un ejemplo de un Mapa de Atributos:

 

Mapa de atributos: Ejemplo portátil

Percepción (1-7)

7: Excelente

1: Atributo malo

Característica

Percepción

Porcentaje

Ideal

Ideal Ponderado

Ponderado

Liviano

5

5

7

35

25

Conectividad

7

5

7

35

35

Movilidad

7

10

7

70

70

Capacidad

4

20

7

140

80

Barato

2

10

7

70

20

Calidad

6

20

7

140

120

Presentación

5

10

7

70

50

Seguridad

4

10

7

70

40

Cómodos

5

5

7

35

25

Económicos

4

5

7

35

20

Total

 

100%

 

700

485

Leer entrada completa | Make a Comment ( None so far )

Producto y las estrategias de crecimiento (2)

Posted on junio 10, 2008. Filed under: Estrategias, Producto | Etiquetas: , |

Mención importante: para el planteo de las estrategias de crecimiento, una herramienta que nos puede resultar útil que nos permitiría encontrar oportunidades de crecimiento es la “matriz de expansión mercado/producto“, la misma la desarrollaré como ultima entrada del desarrollo teórico de las estrategias.

Primer entrega

Segunda Entrega

 

Niveles de Crecimiento en relación a los objetivos. Desarrollo

Crecimiento Intensivo

Estrategias puras:

  • Penetración de Mercado
    • Plantea un crecimiento sustentado en los productos actuales, compitiendo en los mercados (o segmentos) en los que se encuentran insertos actualmente
  • Desarrollo de Mercados
    • Sustentar el crecimiento con los productos actuales, introduciéndolos en nuevos mercados o segmentos
  • Desarrollo de Productos
    • Propone un crecimiento sustentado en la introducción de nuevos productos (productos mejorados, innovación tecnológica progresiva) destinados a los mercados o segmentos actuales

A qué nos referimos con el concepto “penetración de mercado”

Aparticipacionl referirnos a este tipo de estrategia, hablamos del desarrollo de la demanda primaria e intervenir sobre los componentes de la demanda global del mercado con el fin de aumentar el tamaño de participación de nuestra empresa en el mercado total. “AGRANDAR LA TORTA”.

Con ello, en otras palabras, buscamos captar clientes que posee la competencia mediante el diseño o elección de la estrategia que ayude a introducirnos en el mercado de manera eficaz. Partiendo de la base que ofrecemos un producto de calidad y que las prácticas serán dentro del marco de la ética.

Ejemplos:

Incentivar a los compradores a utilizar más regularmente el producto. Muchas veces se lo estimula desarrollando nuevos usos de manera de que nuestros clientes actuales aumenten el consumo y promover el uso en aquellos que no eran clientes. (Sintéticamente: Incitar a los compradores a consumir mas por ocasión de consumo, Hallar nuevas oportunidades de utilización)

Según lo dispuesto a inversión, podría ser reposicionar la marca (relanzar) Ver caso NIVEA fuente Infobrand

Respecto a estos ítem, muchas veces se lo estimula desarrollando nuevos usos del mismo,  de manera que nuestros clientes actuales aumenten el consumo y promover el uso en aquellos que no eran clientes.

Otras formas más agresivas tienen que ver con mejoras del producto, promoción y publicidad intensiva, posible reducción de precio (según la elasticidad de precio que tenga el producto) y cambios en los canales de distribución, reforzar los mismos, también es pausible que  la empresa relegue su rentabilidad a costa de incrementar la participación a expensas de la competencia.

Por supuesto que la implementación de esta estrategia es mucho más sencilla para el líder o el seguidor.

Como esta estrategia nos concentra en cumplir el objetivo general de aumentar la cuota de mercado

Aumentar las ventas atrayendo a los compradores de marca o de empresa competidores. “AGRANDAR LA PORCION DE TORTA”

A qué nos referimos con el concepto “Desarrollo de mercados”

Básicamente nos referimos a la identificación de nuevos mercados/segmentos para los productos actuales, de manera de comercializarlos allí. Dichos segmentos nuevos de usuarios pueden encontrarse en el mismo mercado geográfico en el que actuamos, dándole provecho a nuestra red de distribución (canales de distribución existentes).

Podemos también decidir la búsqueda de nuevos Segmentos, un ejemplo sería estudiar mercados demográficos nuevos (niños, personas adultas, mujeres, grupos étnicos) de manera de persuadirlos que consuman el producto ya sea por primera vez o en mayores cantidades.

Otra opción para ejemplificar es estudiar nuevos mercados geográficos, de manera de extenderse hacia otras regiones del país o hacia otro país.

Ejemplos:

Crear red de distribuidores: Distribución en otras regiones o países a través de una estrategia de trading (“Trade marketing” se define como operaciones comerciales y de merchandising puestas en práctica conjuntamente por un proveedor o fabricante y un distribuidor)

Nombrar un representante en una región o país

Establecer un centro de distribución o sucursal

Si se tratara de un producto industrial podríamos adaptarlos para introducirlo en un mercado de consumo

Otro ejemplo para citar sería introducir el producto en otro canal de distribución suficientemente distinto a los circuitos existentes.  Una muestra de ello podría ser (si nuestro producto es una bebida inserta en el mercado de consumo masivo) distribuir las mismas en  lugares de trabajo. Para diferentes productos, en este caso tomo que nos dedicáramos a la producción de mobiliario,  una alternativa sería la venta directa a cadenas de hoteles.

Una estrategia en gran desarrollo para expansión es otorgar franquicias

A qué nos referimos con el concepto “Desarrollo de Productos” Próxima Entrega

 

Gracias por vuestra atención amigos!

NOTAS RELACIONADAS

Producto y las estrategias de crecimiento

Decisiones básicas sobre distribución para neófitos en MKT

Matriz BCG completa

Leer entrada completa | Make a Comment ( None so far )

Producto y las estrategias de crecimiento

Posted on junio 9, 2008. Filed under: Estrategias, Producto | Etiquetas: , , , , , , |

Política de producto y las estrategias de crecimiento (teoría) – 1er entrega

estrategias de productoNuevamente con ustedes! Fin de semana de descanso en la publicación de mi blog. La realidad es que estuve trabajando en consultas interesantísimas de ustedes, lectores que me permiten cada vez, seguir desarrollándome, conocerlos y trabajar juntos.

También estoy preparando un material que considero puede interesarles así que entre los pod y mi primer e-book, avanzando!!!!

Hoy decidí volver un poco a la teoría de producto. habíamos conversado hace un un tiempo largo ya sobre este tema. Lo cierto es que consideré tenga una etiqueta pero…. sobre sus estrategias no volví a abordar el tema directamente. Creo viable también actualizarlos y brindarles información según lo soliciten. Pero…. así como tratamos la matriz BCG, vamos a interiorizarnos en las estrategias de crecimiento para la política de producto. Relacionado con el resultado por ejemplo que nos arroja nuestra matriz que aprendimos en algunos post atrás! Importante: Como siempre les especifico que cuando me refiero a PRODUCTO este concepto reúne a bienes, servicios e ideas!

Un abrazo enorme!

Paula Sánchez

 

Objetivos que se persiguen cuando a hablamos de las estrategias de crecimiento:

–Al trazar estrategias de crecimiento para cada marca se necesita establecer objetivos mensurables

–Podemos trazar diferentes tipos de objetivos de crecimiento basándonos en:

  • ventas
  • facturación
  • participación de mercado
  • rentabilidad

Mencionando algunas posibilidades pero la realidad es que en general se trabaja con objetivos múltiples combinados

Niveles de Crecimiento en relación a los objetivos. Mención.

Teniendo en cuenta su posición en el mercado, su portafolio de productos y sus objetivos estratégicos como empresa, puede plantear 3 niveles diferentes de objetivos…. (Relacionemos por ejemplo a la matriz BCG y el resultado arrojado!)

El primero se denomina: Crecimiento Intensivo

Podríamos plantearnos este nivel de crecimiento cuando no hemos explotado completamente las oportunidades de mercado con la línea de productos actual, objeto de análisis.

La decisión también dependerá del grado de concentración o atomización que presente el mercado en el que actúa.

Depende del market share (participación de mercado) de la empresa los grados de concentración planteados en el ítem anterior.

 

El segundo se denomina: Crecimiento Integrado

Se plantea a partir de mejoras en la rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para la empresa

Tengamos en cuenta que esta alternativa es más apropiada para ciertos sectores industriales que para otros.

 

El tercero se denomina: Crecimiento por Diversificación

Esto podríamos plantearlo si el sector industrial, mercado o segmento en el que compite actualmente ese producto o línea de productos no presenta oportunidades atractivas de crecimiento.

Próxima entrega: Desarrollamos un poco más cada una de ellas? Niveles de Crecimiento en relación a los objetivos. Desarrollo

Leer entrada completa | Make a Comment ( 1 so far )

BCG Aproximaciones

Posted on septiembre 25, 2007. Filed under: Producto | Etiquetas: |

MATRIZ B.C.G.

Algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras otras con iguales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada
Una primera aproximación a esta problemática consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen iguales posibilidades de éxito. Algunos mercados son mas atractivos que otros.
Una de las claves del éxito consiste en desarrollar un proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Los análisis descritos en los diferentes productos/mercados contemplan dos dimensiones diferentes:

a) El atractivo del mercado (sector industrial o de servicios)
b) El atractivo de la competencia.

El objetivo: definir estrategias específicas para cada UEN teniendo en cuenta el posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones.

Cartera de negocios: El objetivo del análisis de la cartera de negocios de una empresa consiste en facilitarle a una empresa multiproducto un criterio que le permita asignar recursos (que siempre son escasos) entre los diferentes productos/mercados a los que esta empresa se dirija.

El análisis consiste en:

a) caracterizar la posición estratégica de cada actividad en referencia a las dos dimensiones antes citadas.

· Atractivo del sector (donde la empresa desarrolla su actividad)
· Fuerza competitiva de la E en cada producto/mercado.

Matriz B.C.G
Está constituida en base a dos criterios:

a) La tasa de crecimiento del mercado de referencia ( que es un indicador del atractivo del sector)
b) La participación (%) relativa con respecto al competidor mas fuerte (LIDER) Esto es usado como indicador de la competitividad mantenida.

HIPOTESIS DEL MODELO DE LA MATRIZ B.C.G

1) Cuota de mercado relativa alta: tenemos una ventaja competitiva, porque el costo de esta empresa en relación con la competencia es menor.
2) Mercado de crecimiento alto: Hay una necesidad alta de $ para financiar el crecimiento.

Se hace una relación con el modelo de CICLO DE VIDA, donde a partir de repartir sus actividades la empresa logra o intenta un equilibrio entre:

· Su POTENCIAL DE CRECIMIENTO y
· Su POTENCIAL DE RENTABILIDAD

Si queremos poner en marcha este modelo debemos definir el MERCADO DE REFERENCIA donde la empresa compite.

Los mensajes que se desprenden del análisis de la matriz son los siguientes:

1) La posición de una UEN sobre alguno de los cuadrantes de la MATRIZ supone la elección de una ESTRATEGIA.
2) La posición sobre la MATRIZ supone apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.
3) El BENEFICIO, viene dado por la POSICION COMPETITIVA.
4) LA NECESIDAD DE FINANCIACION, viene dada por la fase del ciclo de vida, o sea, el grado de madurez del mercado de referencia.
5) La matriz permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios.

A partir de este modelo la empresa puede:


· Construir escenarios de desarrollo para el futuro, sobre la base de las variables intervinientes.
· Analizar la masa de flujo de fondos (cash-flows)
· Analizar la desviación estratégica (la diferencia entre lo esperado y lo real)
· Identificar medios para poner en marcha las UEN’S: demasiados productos en la fase de envejecimiento indican peligro de deterioro, demasiados productos jóvenes, pueden significar un desfasaje financiero.

Limitaciones del modelo:
· Se puede aplicar mejor en aquellos mercados en donde existe el efecto experiencia.
· Se apoya en la noción de “ventaja competitiva” interna (al sector) y no en la externa.

TRAYECTORIAS DE LA MATRIZ B.C.G

Trayectoria del innovador: usa los recursos de la UEN “vaca lechera” para la I+D y entra al mercado como “estrella” reemplazando a los ya existentes.

Trayectoria del seguidor: usa los recursos aportados por la “vaca lechera” y entra como “interrogante” en un mercado muy competitivo con líderes muy fuertes.

Trayectoria del desastre: Un producto “estrella” pierde cuota de mercado por inversiones insuficientes.

Trayectoria de la mediocridad permanente: Describe la situación de una UEN “interrogante” que vegeta sin conseguir aumentar su % de mercado.

Leer entrada completa | Make a Comment ( None so far )

« Entradas anteriores

Liked it here?
Why not try sites on the blogroll...