Peter Drucker

Precios y Fijación

Posted on mayo 4, 2009. Filed under: De Aprenda Marketing, Marketing Conceptos, Marketing Mix, Notas Recomendadas, Peter Drucker | Etiquetas: , , , , , |

Autor:Por Directivo Pyme
Uno de los dilemas más importantes a los que se enfrentan las pymes es la fijación de precios. Aunque existen diversas tácticas, modelos y formas de actuar a la hora de definir qué precios tendrán los productos y servicios en nuestro mercado objetivo, la realidad es que la mayoría de las empresas (no sólo las pymes) cometen graves errores a la hora de fijar los precios de sus productos y servicios.
Este post no pretende dar "luz verdadera" y solucionar el problema, así, como por arte de magia, sino que he intentado plasmar lo que considero que se debería tener en cuenta antes de poner el precio a un producto y servicio. Y determinar qué factores analizar para establecer unos precios que aseguren los beneficios esperados. El objetivo, entonces es definir unos precios que resulten atractivos para los clientes y a su vez que garanticen unos beneficios atractivos para la empresa.
Ya he publicado varios post sobre precios Dime a qué margen vendes y te diré cuanto pierdes (I), Dime a qué margen vendes y te diré cuanto pierdes (II) y Gestión de precios. Pero en ninguno de ellos se aborda en profundidad el problema de la fijación de precios, ni se ofrece una perspectiva más amplia sobre la fijación de precios. Es por ello, que me propuse hacer una guía de consulta que me sirviese de repaso y ayuda para establecer una adecuada estrategia de fijación de precios para las empresas.
Para ayudarme en esta difícil tarea he revisado unos cuantos libros, páginas de internet y documentos de estudios y hojas de Excel que tenía por ahí en el portátil. Finalmente la inspiración me ha venido consultando un libro de Philip Kotler. Aprovecho la ocasión, para recomendar la lectura del libro-manual "Fundamentos de Marketing" de este señor, aunque tiene esta en formato de manual, a mí me ha recordado tiempos pretéritos de la universidad y su lectura es realmente amena.
Al empezar a escribir me percaté que lo que iba a empezar como un sencillo post, empezaba a ser demasiado extenso, de forma que finalmente han quedado una serie de post relacionados. Lo que quedará es una serie de posts corresponden a modo de resumen del capítulo sobre Fijación de precios, con algunas aportaciones basadas en experiencias que he tenido:
Factores a revisar a la hora de fijar preciios

– Factores Internos

Obviamente tendremos que estudiar nuestros costes, obtener nuestro Punto Muerto o (Umbral de Rentabilidad), y así saber cual será nuestro precio mínimo de venta, así como nuestro volumen necesarios de ventas o ambos. Esto es básico y fundamental porque en los tiempos que corren si para vender bajas tu precio, tendrás que tener cuidado que no sea por debajo de unos mínimos que garanticen la supervivencia del negocio.
– Factores Externos
Aquí se trata ve analizar "¿qué están haciendo los competidores?", muchas veces los competidores nos fijan u obligan a mantener unos precios determinados, debido a que "POSICIONAN" nuestro producto en factores que se despejan del binomio calidad/precio. A mayor calidad de su producto y precio que ellos aplican, nosotros nos vemos obligados a "seguir" en cierta forma lo que ellos marcan; si tienen mejor calidad y un precio determinado y nuestro producto es de menor calidad pues como máximo podremos competir con el precio del competidor, y con el riesgo de perder ventas, podemos vernos obligados a bajar el precio para asegurarnos clientes.
Lo importante en este apartado es "saber", conocer que hacen los competidores y así de esta forma, podremos determinar nuestra propia estrategia. Si somos capaces de diferenciarnos, deberemos poder aumentar nuestros precios y si queremos aumentar el número de clientes deberemos bajar el precio y la calidad hasta un mímimo exigido que nos permita llegar al volumen necesario de ventas.
En resumen:
Fijación de precios basándose en los costes de la empresa –> Interno
Fijación de precios en función del valor percibido por el cliente –> Externo (lo marca el cliente)
Estrategias en función de las acciones de la competencia
Si nuestra empresa ha sido capaz de generar un océano azul, estaremos en la capacidad de marcar las tendencias en cuanto a todo el Marketing mix, incluyendo por supuesto el precio. Pero la realidad es que la mayoría competidos en océanos rojos (ver diferencias), es por eso que uno de los factores más peligrosos del marketing mix (EL PRECIO), y como ya hemos hablado en alguna otra ocasión de las sabias palabras de Kotler "El precio es es único elemento del Marketing Mix que genera recursos", pasa a ser fundamental. Por el precio es lo pone en juego la supervivencia de nuestra empresa.
El estudio de lo que hace la competencia y nuestra estrategia puede hacer que incluso pasemos a una situación de liderazgo y que sea la competencia la que nos estudien en la siguiente fase del ciclo. Se me ocurre destacar las siguientes, minimizando el estudio a precio/calidad: (aplicadas a mercados o nichos)

Ante una calidad baja y precio bajo del competidor:

Nuestra estrategia: Diferenciar por calidad, comunicar la diferencia y conseguir que el cliente la perciba como REAL, así nuestro precio podrá ser mayor.
Consecuencias: Conseguiremos una situación de privilegio
Factor crítico: Si no conseguimos diferenciarnos y el cliente no percibe el VALOR REAL, nuestro precio igual no es capaz de atraer la suficiente demanda y/o vendemos pocas unidades y no llegamos al umbral de rentabilidad.

Ante una calidad alta y precio alto del competidor:

Nuestra estrategia: Si no conseguimos un océano azul. Diferenciar por precio, conseguir un producto aceptable con menores costes que la competencia, comunicar adecuadamente y conseguir que el cliente, nos perciba aceptables y atraigamos a más clientes que el competidor.
Consecuencias: Conseguiremos una situación de liderazgo en volumen de ventas.
Factor crítico: Si no conseguimos una ventaja en costes, nuestro precio no es capaz de llegar al umbral de rentabilidad. Que el cliente nos perciba de mala calidad y rechaza nuestro producto.
Ante una calidad media y precio medio del competidor:
Nuestra estrategia: Será un estudio que permita decidir de forma acertada entre las anteriores, porque conseguiremos los mismos objetivos, pero ojo con los factores críticos. Tener cuidado, porque muchas veces la empresa y productos que tenemos no son los que nosotros queremos sino los que nuestro mercado percibe. Por lo que en este arriesgado caso (por otro lado la mayoría de las empresas estamos aquí), se tratará de hacer un estudio y despejar las ecuaciones de lo QUE SOMOS y no de lo QUE QUEREMOS SER.
Finalmente si entramos en los deseos de lo que queremos ser, recomiendo que busques y te esfuerces en tu Océano Azul, pero esto es más a largo plazo, por eso repasa tu plan de marketing, estudia bien tus productos según el BCG (matriz perro, vaca, estrella, interrogante), mézclalo con el ciclo de vida de tus productos y diseña una estrategia para cada uno. Así de estar forma mete en la matriz el interrogante que sea tu océano azul y tu estrella del futuro.
Suerte!!! y recordad que me tenéis para cualquier consulta, sugerencia o amenaza….
Otras referencias: Estrategia océano azul

Fuente página: Comunidad Pensamiento Imaginactivo

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Peter Drucker y la Gerencia

Posted on abril 1, 2009. Filed under: Conceptos y otras cosas, Mis Preferidas, Peter Drucker |

Buenas tardes, espero que hayan tenido una excelente jornada en el día de hoy. Me encuentro con ustedes en este espacio para compartir un breve pero magnífico artículo en el cual encontramos claramente cuál es la función de la gerencia. Su médula. Peter Drucker magnífico referente para hacernos reflexionar sobre nuestro aporte a los resultados.

La función de la gerencia… Es producir resultados

Por sobre todo, la gerencia es responsable de producir resultados

La gerencia tiene que orientar a la institución que maneja.

Tiene que pensar bien la misión de la institución, tiene que establecer sus objetivos y tiene que organizar los recursos con los cuales la institución debe producir resultados.

La gerencia es, en efecto, “el empresario” al cual se refiere J. B. Say, y la responsable de dirigir la visión y los recursos hacia los más grandes resultados y contribuciones.

Al desempeñar esas funciones esenciales, la gerencia enfrenta en todas partes los mismos problemas. Tiene que organizar el trabajo para la productividad y tiene que conducir al trabajador hacia la productividad y la ejecución. Responde por el impacto social de la empresa.

Por sobre todo, la gerencia es responsable de producir un resultado –ya sea un buen desempeño económico, un aprendizaje estudiantil o el cuidado de pacientes- que es la razón de que cada institución exista.

Actividad Sugerida:

¿Está su organización produciendo los resultados que debe? Si no es así, exprese claramente su misión

Fuente: Drucker para todos los días

Un Abrazo

Paula Sánchez

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La Revolución Gerencial

Posted on diciembre 12, 2008. Filed under: Experiencias, Mis Preferidas, Notas Recomendadas, Peter Drucker, Práctica |

Quería compartir con Ustedes…

Una página de un excelente libro que adquirí y que siento avidez porque juntos reflexionemos, dado que es la realidad de la mayoría de las empresas. Esto será también para aquellas que no adhieran a las nuevas reglas de juego que impondrá el mercado (ya lo está haciendo) tal comenté en un artículo en el cual conversábamos sobre la ruptura o reinvención de los paradigmas del management. Si bien habla de gerenciamiento en mi humilde opinión abarca a cada uno que conformamos las estructuras formales e informales de nuestra Cía.

La Revolución Gerencial

Lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales

Mi opinión: Maravilloso WOWWW!!!

En 1881, un estadounidense, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), aplicó, por primera vez, el conocimiento al estudio del trabajo, al análisis del trabajo, a la ingeniería del trabajo. Esto condujo a la revolución de la productividad. La revolución de la productividad ha llegado a ser víctima de su propio éxito. De ahora en adelante, lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales, es decir, aplicar el conocimiento al conocimiento.

Pero ahora el conocimiento también se aplica, adrede y sistemáticamente, para definir cuál conocimiento nuevo se necesita, si es factible, y qué se requiere para hacerlo eficaz.

Está siendo aplicado, en otras palabras, a la innovación sistemática. Este tercer cambio en la dinámica del conocimiento puede llamarse la revolución gerencial.

Utilizar conocimiento para descubrir cómo el conocimiento existente puede aplicarse de la mejor manera para producir resultados, es, en efecto, lo que queremos decir cuando hablamos de gerencia

Importante

Actividad sugerida en el libro: A Usted le pagan por lograr resultados. ¿Cuáles son los esos resultados? Enumere tres tareas que deba eliminar como improductivas.

WOWWW

(llego muy rápido a enumerar tres!)

Fuente:

El autor del Artículo: Peter Drucker (sin palabras que puedan describir sus aportes)

Publicación: Post-Capitalist Society

El año de la publicación original (hubo una reedición): 1993

Un abrazo

Paula Sánchez

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Peter Drucker, su despedida

Posted on agosto 22, 2008. Filed under: Peter Drucker, Profesionales invitados |

No quiero dejar de compartir con Uds, estas hermosas líneas que compartió mi profesional amigo Oriol a quien le agradezco mucho las haya compartido conmigo.

Si desean conocer su maravillosa obra por favor no dejen de visitar su página en la cual resume el gran aporte que realiza a la sociedad Grupo ODE

 

PETER DRUCKER, DESCANSA EN PAZ


Peter Drucker ha muerto. ODE, las organizaciones y los directivos estamos de luto. En la mañana del viernes 11 de noviembre, pocos días antes de cumplir 96 años, Drucker fallecía por causas naturales en su casa de Claremont, California.
El “padre del Management moderno” nos deja un legado extraordinariamente fecundo. Su carrera como escritor, consultor y profesor se ha extendido a lo largo de un increíble período de 75 años.
A Drucker corresponde el crédito de haber convertido la teoría del Management moderno en una disciplina que puede estudiarse y aprenderse. Son suyas ideas y conceptos como la descentralización, la privatización, la dirección por objetivos o el “trabajador del conocimiento”.
Sólo existe una definición válida del propósito de una empresa: crear un cliente”, escribió hace 50 años. Drucker fue un visionario al reconocer mucho antes que nadie que los empleados competentes y motivados son la clave para el éxito de cualquier empresa, y que el marketing y la innovación deben recibir una atención prioritaria entre las demás áreas funcionales de la empresa.
Durante décadas, ha influido en los líderes empresariales más destacados. Andy Grove (Intel), Jack Welch (General Electric) o Bill Gates (Microsoft) reconocen haberse inspirado en las ideas de Drucker para realizar los cambios radicales que han llevado al éxito a sus organizaciones.
En todo este tiempo, Drucker ha tenido el don excepcional de observar la realidad de la economía, la empresa y la sociedad viendo en ella lo que los demás no éramos capaces de intuir. Eso le ha permitido ir siempre veinte años por delante. Al mismo tiempo, ha escrito de forma sencilla para un público amplio, no académico. En palabras de Thomas A. Stewart, Editor de la Harvard Business Review, Drucker tenía la capacidad de “organizar átomos de detalle en luminosos cristales de conocimiento.”
Las ideas de Drucker se han plasmado en 39 libros, traducidos a más de 30 lenguas. Desde su primer libro en 1939 (“The End of the Economic Man”) hasta el último, que saldrá a la luz en enero de 2006 (“The Effective Executive In Action”) han transcurrido 67 prolíficos años. Junto a Drucker, Grupo ODE ha producido más de 50 cursos en vídeo que exploran y desarrollan las ideas de sus libros, y que se han divulgado a decenas de miles de directivos en España, Latinoamérica y Asia.
El Management es, según el planteamiento de Drucker, un Arte Liberal, un saber que conjuga no sólo la economía, sino también la historia, la sociología, el derecho o las ciencias. Según decía, “el  Management tiene que ver con las personas, sus valores, su crecimiento y su desarrollo, la estructura social, la comunidad e incluso las cuestiones espirituales.” No en vano la obra de Drucker conjuga armoniosamente la disciplina del Management con otras áreas del conocimiento (en sus libros son frecuentes las referencias a personajes como Fidias, Tiziano, Tolstoi, Verdi o Pau Casals.) Conocedor profundo de la economía, la política, la historia, las ciencias naturales, la literatura o y las artes, con Drucker se va posiblemente el último de los hombres renacentistas.
Siempre interesado por la realidad española y catalana, Drucker estuvo varias veces con los directivos y empresarios de nuestro país con motivo de las conferencias y seminarios organizados por ODE en los años 80 y principios de los 90. Quienes tuvimos el privilegio de trabajar y aprender a su lado, pudimos descubrir a un ser humano excepcional, con una sencillez y humildad sólo al alcance de los verdaderamente grandes.
Cuenta Drucker que en su época de estudiante leyó una historia sobre Fidias, el escultor más grande de la Grecia antigua, que le trasmitió lo que significa la “perfección”. Hace 2,400 años Fidias recibió el encargo de esculpir las estatuas que todavía hoy pueden admirarse en los frisos del Partenón. Las estatuas llevaron mucho trabajo y fueron admiradas universalmente, pero cuando Fidias presentó su factura, el contable de la ciudad de Atenas se negó a pagarle. “Estas estatuas -dijo- están en el techo del templo, en la colina más alta de Atenas. Nadie puede ver otra cosa que el frente de las esculturas, pero Usted ha esculpido también las espaldas, que nadie podrá ver.” “Está equivocado”, respondió Fidas. “Los dioses sí pueden verlas.”
A Drucker le gustaba explicar que la moraleja de esta historia le acompañó durante el resto de su vida: hay que esforzarse por la perfección aun cuando “sólo los dioses” lo adviertan. Por eso, siempre que alguien le preguntaba cuál de sus libros consideraba el mejor, él sonreía y respondía con picardía: “¡El próximo!”
Después de tanto tiempo, parece casi imposible que nunca más vaya a existir “un próximo libro” de Peter Drucker. En un primer análisis, se trata de una pérdida irreparable. Pero al mismo tiempo, quizás sea éste el mejor legado que nos deja Peter, su ejemplo de dedicación obstinada a un trabajo que le apasionaba. Y quizás en eso resida parte del secreto de su longevidad.

Adiós, Profesor Drucker. Hasta siempre, amigo Peter. Descansa en paz.

Francisco Javier Palom Izquierdo
Presidente y Fundador de Grupo ODE
12 de noviembre de 2005

 

Muchas Gracias Oriol!

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Peter Drucker y su recompensa

Posted on agosto 22, 2008. Filed under: Biografías y Vidas, Peter Drucker | Etiquetas: |

Este post es muy personal, es compartir con Uds. esa sensación que se siente cuando uno colabora con otro y a esa persona le brillan los ojos por haber aprendido. Ese brillo también lo experimenta uno mismo cuando recibe de parte de Uds. palabras de reconocimiento y líneas cargadas de afecto.

Esas líneas provienen de muchos lugares y de muchas personas que solo esta interacción que nos propone la web mediante los espacios abiertos a los cuales nos adherimos y colaborativamente intercambiamos son recompensas y motivadores para los que estamos acá del otro lado intentando proveer algo útil o manifestar libremente nuestra opinión.

También para mí que me defino como creadora de vínculos en la que intento que a través del tiempo esos contactos no sean meramente unas líneas sino un vinculo que trascienda las fronteras.

“Conoce tu época”

Frase tan oportuna que nos legó Peter Drucker. Si tuviera que definirlo sería un visionario.

Ya en sus primeras publicaciones (1)  trata de manera brillante conceptos que trascienden lo organizacional para darle una mirada sistémica desde abordarlos a través de análisis sociales y políticos. Este visionario, grandioso pensador fue quien comenzó a percibir a las empresas como organizaciones sociales, como comunidades que al mismo tiempo es un órgano económico. Y estamos situados nada menos que en 1946.

De allí es que aún va por mucho más demostrando su creatividad aplicada al gerenciamiento y al pensamiento ya que al aplicar el análisis político al estudio de las empresas y por ello afirmar su lugar dentro la sociedad destaca que su organización debe ser tal que CUMPLA CON SUS OBLIGACIONES SOCIALES. .

Suceden maravillosos e innumerables aportes que solo brevemente detallo aquí pero sin duda precursor de temas como  liderazgo, estrategias, políticas básicas y la fijación de criterios objetivos de decisión, que deberían constituir los pilares del funcionamiento de una organización.
Es extraordinario como a través del tiempo despliega su penetrante concepción de cuáles son los fundamentos de la descentralización y la responsabilidad, de la promoción de los trabajadores y directivos, del diseño de los puestos de trabajo, del papel del beneficio, de la dirección por objetivos…
Un gran pensador que nunca dejó de aprender y reinventarse siendo que partió de la filosofía social, pasó a estudiar las organizaciones de la sociedad industrial y desembocó en el management, para finalmente repensar la sociedad post-industrial y del conocimiento.
Además de acuñar el sentido actual del management y de otros conceptos como recursos humanos, descentralización, eficacia, trabajador del conocimiento, dirección por objetivos, anticipó tendencias y discontinuidades: los rasgos de la postmodernidad, la influencia de los cambios tecnológicos en el trabajo y la empresa, el papel protagonista de la innovación y entrepreneurship, la crisis del reduccionismo económico y la caída de uno de sus deudores: el totalitarismo marxista.

Increíble, maravilloso, impresionante, mágico

(1) (The End of Economic Man y The Future of Industrial Man)

Su Recompensa

Hace unos días recibí unas hermosas líneas de una persona llamada Oriol:

Hola Paula,

Me ha encantado encontrar los artículos de Peter Drucker en tu blog “Aprende Marketing”. Creo que has captado y reflejado la esencia de este genial pensador de nuestros tiempos. Alguien dijo que si existiera un Premio Nobel sobre “Management”, P.F. Drucker merecería ganarlo todos los años (incluso después de habernos dejado, se me ocurre añadir!!!)

Te cuento que en la empresa donde trabajo, difundimos el pensamiento y la obra de este autor tanto en lengua española como inglesa. Todas las veces que vino a España en los últimos 25 años, lo hizo de la mano de nuestra organización y fruto de esta estrecha relación tenemos publicados varios DVD’s formativos en formato de entrevista.

Te cuento que uno de los proyectos que quiero impulsar en breve es crear un canal en “youtube” con este material en formato de “píldoras de conocimiento”, para difundir su obra a todo el mundo, especialmente en América latina. Cuando lo tenga te informaré por si quieres lindarlo a tu blog.

Oriol, fue invitado a participar en este blog y realmente sus aportes son increíbles siendo que Nuestro querido Peter Drucker fue mentor de su padre. Oriel, Biólogo de profesión, apasionado por el management, las responsabilidad social y lo más significativo. Crear visiones alentadoras como director de empresa.

Próximo Post… Oriol con Ustedes! Imperdible

Un abrazo

Paula Sánchez

 

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Peter Drucker "La Gerencia de Empresas" Entrega Final

Posted on junio 25, 2008. Filed under: Peter Drucker |

Muy bien amigos del blog, no olvidé que aun nos restaba navegar por los “Principios de una buena dirección” que nos aportó Peter Drucker. En nuestra ultima entrega llegábamos hasta el principio número 6 que nos decía que “Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias realizaciones”.

Espero que disfruten de la entrega final y pueden regresar a las entradas anteriores a través de los links proporcionados!

Un abrazo!

Notas Relacionadas:

Peter Drucker y “La gerencia de Empresas”

Peter Drucker y “La gerencia de Empresas” (2)

Peter Drucker y “La Gerencia de Empresas” (3)

Los principios de una buena dirección

7. La dirección general ha de crear el “espíritu de la organización”. Drucker introduce este concepto con dos ejemplos. Uno es la inscripción que hay sobre la tumba de Andrew Carnegie: “Aquí yace un hombre que supo alistar a su servicio a hombres más capaces que él”.
El otro es un lema de una campaña para conseguir empleos para discapacitados físicos: “Son las capacidades, no las incapacidades lo que cuenta”.
La Dirección por Objetivos, le indica al Director General que es lo que hay que hacer.  Una correcta organización le capacita para hacerlo. Pero lo que determina si lo hará y si se obtendrán los resultados, es el “Espíritu de la Organización”. Es el espíritu y una motivación real, lo que hará que las personas pongan en el trabajo dedicación y un esfuerzo de alta intensidad, en lugar del socorrido y popular “ir tirando”.
Crear este “espíritu de empresa”, un leal “espíritu de equipo” y una motivación auténtica en las personas, es una de las tareas mas difíciles del management y más hoy, en la medida que las personas poseen mayor nivel de conocimiento. No es lo mismo motivar a un colaborador cuyas realidades personales están en la base de la pirámide de Maslow, que a un Directivo que en bastantes ocasiones tiene un nivel de conocimientos de algunas materias en un grado superior a su Jefe.

8.  El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”. Ningún empresario o Director General pueden cifrar el éxito de su empresa a base de la contratación de “genios”. En primer lugar porque escasean y en segundo lugar porque normalmente serían incapaces de formar equipo y trabajar para el conjunto.
Este logro requiere saber invertir en formación, y especialmente en formación directiva. Pocas Escuelas o Universidades enseñan a liderar, dirigir y motivar a las personas. Una excelente e innovadora tecnología. En la empresa, sin un buen management de las personas, acaba casi siempre en la cruel mediocridad.
Además de esta formación, racional, continua y permanente que evita la rápida obsolescencia de las personas, en estos tiempos de cambio, es necesario que desde la Dirección General se genere un clima de confianza entre las personas y los grupos, es preciso también un alto sentido de la ÉTICA, pocas personas inteligentes, salvo las inmorales, aceptarían ofrecer sus esfuerzos y conocimientos para un grupo de compinches o sinvergüenzas.

9. La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder, convirtiendo a sus Directivos en robots telecomandados. El primer gran empresario que intentó y logró acaparar todo el poder fue Henry Ford. Contrataba a excelentes Ingenieros y mecánicos, les pagaba muy bien, pero a condición que solo hicieran lo que él mandaba. Cualquier intento de saltarse sus órdenes era castigado con el despido.
Para controlar la conducta de sus “colaboradores” creó una policía secreta propia, dirigida por su íntimo colaborador Harry Bennett, quien llegó a detentar un poder casi supremo, pero que con su evidente mediocridad nunca podía hacerle sombra  al omnipotente Henry Ford.
Los resultados fueron los siguientes: mientras que Ford Motor Corporation en 1920 tenia mas del 66% del mercado de EEUU, en 1935 no alcanzaba el 20%, y durante estos quince años del Gerente Emperador la compañía solo sufrió perdidas.
La muerte de Henry Ford y la segunda gran guerra salvaron a la Ford Motor Corporation de una quiebra segura.
Con la aparición de los primeros ordenadores a finales de la década de los 50, empresarios de grandes empresas e incluso de empresas familiares, vieron al fin la posibilidad de catalogarse como los nuevos Gerentes Emperadores, con el resultado que todos conocemos. Fracaso tras fracaso. Nunca como hoy han sido necesarios tanta cantidad de Directivos profesionales y tan altamente cualificados, sin embargo todavía quedan pequeños grupos que piensan que  un sistema centralizado de información, tipo SAP, puede conducirles a cumplir su sueño y satisfacer su vanidad de Gerentes Emperadores,  es decir todo el poder en su persona, y además por si no fuera suficiente el poder, queda además, el ahorro de costosos directivos.

10. La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación. La comodidad es el alimento de los mediocres. Estamos en tiempos altamente competitivos y en el futuro aún lo serán mas, por ello es necesario lograr un grado elevado de sana exigencia, hay que mantener el espíritu y la voluntad tensos y lograr que las personas aporten el máximo de sus capacidades. Pero hay que entender que esta sana  exigencia y esta tensión no tienen nada que ver con la avara insatisfacción que anida en el ánimo de algunos dirigentes.
La insatisfacción permanente es frustrante y altamente desmotivadora, nadie con una inteligencia mediana puede aceptar trabajar en estas condiciones.

A estas reglas del management, resumidas de una parte de la obra de Drucker, deberían añadirse bastantes más.

Considero que sinceramente que estudiar hoy el libro “La Gerencia de Empresas”, sería más que conveniente para no solamente directores de empresas sino también estudiantes y profesores. Realmente que lo consideren bibliografía complementaria me parece “poco rentable”.
A pesar que existen infinidad de publicaciones y cursos sobre Management, en muchas empresas y organizaciones, se sigue dirigiendo por medio de la improvisación, especialmente en países como en el que resido en el que la coyuntura cambia vertiginosamente y lamentablemente esa es la “excusa”, tanto las crisis como los sobresaltos en el que en las empresas empieza a reinar y gobernar las estructuras informales por sobre las formales existiendo la dirección por complicidad.

Para terminar les brindo los conceptos más relevantes de una lección ofrecida en 1990 en Catalunia.

El tema de su lección era “Managing Technology”, un tema que en aquellos años aparecía como muy importante y que hoy se reconoce como crucial para salvar y hacer crecer a nuestras empresas y desarrollar nuestra economía.

Sus propuestas:

Nadie esta a salvo del cambio tecnológico, que en algunos casos afecta aún con más profundidad a empresas que se consideran “low tech”.
Puede y debe existir un management de la tecnología. (WOWWW a prestar atención)
El management de la tecnología tiene tres aspectos distintos y separados:
1) Tenemos que aprender a practicar el management de la Investigación para que esta, sea efectiva.
2) Los técnicos tienen que entender y aceptar este management.
3) Los no técnicos, empresarios, directivos, especialistas, gobernantes, tienen que profundizar en los conceptos de la tecnología para lograr resultados efectivos, evitar errores o despilfarros y obtener productos y servicios eficientes.

Lograr una Investigación efectiva requiere seguir unos sencillos mandamientos:
Todo nuevo producto, servicio, proceso llega a su obsolescencia en el momento que alcanza su punto crítico.
Anticipar esta obsolescencia es el camino para evitar que lo haga la competencia (Nylon).
Ninguna empresa puede tener un departamento de Investigación donde existan todas las tecnologías. El responsable de Investigación debe saber dónde procurarse estas tecnologías en función de cada proyecto.

La Investigación  tiene tres vertientes y no una:
a) La mejora permanente, que trata de hacer mejor lo que ya ha sido un éxito.
b) La evolución “dirigida”. Su lema es “Cada proyecto con éxito es la primera piedra del siguiente proyecto. Sony ha sido hasta la fecha la empresa  que mejor ha practicado esta investigación. Esta clase de investigación ha de estar liderada por el mercado, no por los tecnólogos.
c) La INNOVACIÓN es la búsqueda sistemática de  las oportunidades que conlleva los cambios en la sociedad, la economía, el mercado, la demografía y también en la tecnología, low, high o no tech.
El secreto del  éxito es trabajar de forma simultánea pero separada en las tres áreas.
Es un error de grandes dimensiones, vincular la Innovación únicamente con la alta tecnología. Las innovaciones que han cambiado de una forma total la fabricación de automóviles “el Just in Time” está basada en el sentido común y la organización.
Empresas que como Wal-mart, Ikea, Benetton, Zara, Southwest Pacific, que han innovado de una forma total sus procedimientos y que hoy están intentando copiar su competencia para sobrevivir, no están basados en ninguna tecnología punta.
La Investigación pura esta vinculada a las diferentes ramas y disciplinas de la Ciencia, mientras  que la Innovación esta siempre más bien vinculada a las Oportunidades que nos depara el cambio. La Investigación es tarea de científicos, mientras que en la mejora permanente, la evolución dirigida y la INNOVACION  se pueden y deben trabajar en todos los departamentos o funciones de la empresa, y por la mayoría de las personas.
Sería conveniente que Empresarios, Políticos y la Administración, entendieran estas diferencias y no se  cayera en esta ridícula denominación de  I+D+i.
Apunten alto
. Los cambios triviales consumen esfuerzo sin resultados prácticos. Los japoneses dominan el mercado de los vídeos domésticos o los receptores de TV, ambos inventos americanos, simplemente porque en su Investigación apuntaron más alto.
La investigación debe ofrecer resultados a corto y a largo plazo
. Los costos son demasiado elevados para obtener solo resultados en el corto plazo.
La Investigación es un trabajo separado, pero no es una función separada
. DESARROLLO que es la traducción de la INVESTIGACION en productos, servicios o procesos, debe ir mano a mano con la Investigación.
La Investigación efectiva requiere de una política de abandono sistemático, no solo de productos, servicios o procesos, pero también de proyectos de Investigación.  La pregunta clave es: ¿Empezaríamos con este producto, servicio, proceso o proyecto sabiendo lo que hoy sabemos?

Tres pistas para el abandono:
a) Cuando no hay mejoras significativas.
b) Cuando no aparecen nuevos productos fruto de la evolución dirigida.
c)  Cuando después de mucho tiempo de investigación solo se obtienen resultados “interesantes”.
Los resultados de la Investigación tienen que ser medidos
como cualquier otra actividad. No es tarea fácil; pero sin medición la Investigación puede convertirse en un pozo sin fondo en cuanto a consumo de tiempo, esfuerzos y dinero.
Los empresarios y los Directivos de las empresas no pueden ser analfabetos en tecnología. Deben existir vías de comunicación entre los científicos y el resto de directivos.
L
a Innovación, sólo en ocasiones es fruto de la casualidad o del hallazgo inesperado, y nadie debería confiar en que le toque la generosidad de la fortuna. La Innovación genuina es fruto de un trabajo duro, organizado y de un método.
La Innovación no es la chispa de la inspiración
, las musas de hoy no besan la frente de los innovadores, en cualquier caso si llega la inspiración, debe encontrarnos trabajando.
Management por Objetivos y Management de la Tecnología
, dos lecciones a aprender o quizás a reaprender, esas dos lecciones son claves para un sano progreso de las empresas, la economía y la sociedad, tarea a la que Peter Ferdinand Drucker colaboró, con su sabiduría y su trabajo incansable.

Un abrazo! Paula Sánchez

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Peter Drucker "La Gerencia de Empresas" (3)

Posted on junio 21, 2008. Filed under: Peter Drucker |

En nuestro último encuentro, habíamos cerrado con una aseveración que no quiero dejar pasar por alto y vuelvo a incluirla para que nos adentremos nuevamente en lo fantástico que nos ha legado P. Drucker.

Planificar dice Drucker es: “Pensar y evaluar las decisiones de hoy para obtener los resultados de mañana”.

Ahora, vamos a reflexionar sobre los principios….

Notas Relacionadas:

Peter Drucker y “La gerencia de Empresas”

Peter Drucker y “La gerencia de Empresas” (2)

Sin dejar de navegar en la etiqueta de este referente IMPERDIBLE. Peter Drucker

Peter Drucker2

LOS PRINCIPIOS DE UNA BUENA DIRECCIÓN

1.  “Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una meta común. Todos los esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones deben encajar entre sí, de forma que han de  producir un todo continuo, sin fricciones y sin duplicación innecesaria de esfuerzos. Los esfuerzos de todos y el trabajo de todos deben estar orientados a los objetivos de la empresa como un todo, lejos de los conocidos y peligrosos departamentos estancos, reinos de taifas, y lo que es peor las luchas entre departamentos.

2.  “Los Gerentes y los Directivos son y serán siempre el recurso básico de cualquier organización, el más escaso, el más perecedero, el que se deprecia mas rápidamente, y en el que se debe invertir más cantidad de tiempo y esfuerzo en preparar”. Renovar las máquinas de una fábrica se hace en semanas o meses, poner a punto un equipo directivo requiere no menos de cinco años. Y todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en muy pocos días, con unas cuantas decisiones equivocadas. En consecuencia es una responsabilidad prioritaria de un Director General aprender a gestionar y dirigir a sus directivos.

3.  La empresa de hoy y la del mañana necesitan directivos con sentido gerencial y vocación emprendedora. Casi nunca servirá para Directivo en las empresas de hoy, el perfil de la persona “primero de la clase”, estas personas tienden a la especialización y hoy más que nunca se necesita una visión de conjunto y el espíritu de emprendedor.
Para justificar lo anterior, Drucker nos propone la “parábola” de Unamuno, de los tres picapedreros a quienes se les pregunta como les iba en el trabajo. El primero contestó: “Me estoy ganado la vida”. El segundo siguió trabajando mientras decía: “Estoy haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el país”. El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo: “Estoy construyendo una catedral”.
Es evidente que el verdadero gerente es el último. El primero es un buen trabajador que se ganará honradamente el jornal, pero nunca será un gerente. El segundo es el verdaderamente problemático. Es el perfil de la persona muy eficiente,  pero mira exclusivamente su trabajo, no tiene visión de conjunto, con esta mentalidad nunca será un buen gerente ni un buen directivo, trabajará para sí mismo.
Esta anécdota es excelente para distinguir el perfil de las personas necesarias, hay que distinguir entre el burócrata y el emprendedor.

 

4. La empresa ha de crear una estructura poco compleja y con el mínimo de niveles posibles. Empresas que hoy en (1950) funcionaban con 14 o más niveles, podrían funcionar con un máximo de cinco niveles e incluso con tres. Hay que evitar que detrás de la jerarquía exista una acumulación equivocada de poder. El poder cada vez más se originará en el conocimiento y no por el lugar que las personas ocupan en la jerarquía.

5. La razón de ser de cualquier empresa es la satisfacción de los clientes, quienes de hecho detentan el máximo poder en la empresa… Los Gerentes y directivos, incluso los muy técnicos deben asumir esta realidad.

6. Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo controle sus propias realizaciones, de las cuales dará cuenta a su superior y con quien “discutirá” la situación y propondrá las medidas correctivas pertinentes. Este es el principio del “autocontrol” que con seguridad significa una mayor motivación y aceptación de responsabilidad.
El vocablo y el concepto de control, puede significar dominación de una persona sobre otra.
La dirección por Objetivos al establecer “medida” de todos los resultados, permite sustituir la dirección por dominación, por la dirección por autocontrol.
Drucker sugiere que la Gerencia no debiera “pedir cuentas” a sus colaboradores, sino que los colaboradores deben “rendir cuentas” a su jefe o líder.  Las diferencias no son de matiz, son fundamentales. (WOWWW!!!)

 

Amigos, en nuestra próxima entrega seguiremos desarrollando estos principios….

7. La dirección general ha de crear el “espíritu de la organización”

8.  El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente normal”.

9. La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo el poder

10. La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación.

Un abrazo!

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Peter Drucker y "La gerencia de Empresas"

Posted on junio 21, 2008. Filed under: Conceptos y otras cosas, Edward de Bono, Estrategias, Peter Drucker | Etiquetas: |

drucker2 Les cuento algunas genialidades de unos de los referentes que hemos traído al blog en varias oportunidades. Me pareció oportuno porque no hace mucho hemos hablado sobre objetivos y sin ir más lejos, cuando hablamos de estrategias basándonos en la cartera de productos. Peter Drucker como lo son también los grandes autores tienen la particularidad de anticiparse.

Peter Drucker ya manifestaba en uno de sus grandes libros, “The practice of Management” que fue publicado en EEUU en 1954, sí no hay errores 1954 mis amigos! recién en 1979 aparece la primer versión española con el nombre de “La Gerencia de Empresas”.

En este libro Peter Drucker  sienta las bases de una forma clara y definitiva de la “DIRECCIÓN POR OBJETIVOS”, uno de los grandes aportes que nos brinda las herramientas para permitirnos dirigir una empresa o cualquier organización de una forma profesional, tanto en aquellos tiempos como en el actual mundo empresarial que ya se ha globalizado.

Permítanme explayarme coloquialmente GUAUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU, ya han pasado 60 años desde la publicación de este libro y todos sus principios mantienen la validez y la frescura iniciales. Muchas corrientes se han puesto de moda en estos tiempos y han aparecido publicaciones actuales en las cuales, algunos  “visionarios” han tratado de anunciar la buena nueva de que la Dirección por Objetivos estaba obsoleta y debía ser sustituida por una Dirección por Valores. Lo cual no es lo correcto, estimo.

Peter Drucker, en su publicación plantea, “Sólo se puede dirigir por Objetivos y medir por resultados. Los valores deben residir en el CREDO y en la MISIÓN. Una cosa es Dirigir por Objetivos y otra que esta dirección por objetivos esté impregnada de Valores. (Lo cual es  imprescindible, para lograr el espíritu de la organización).” I.N.C.R.E.I.B.L.E.
Otros propugnan una DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, olvidando o desconociendo que es imposible fijar una estrategia si previamente no esta definido un objetivo. “Si no sabemos cual es nuestra meta, nunca sabremos si el camino que tomamos es el adecuado”. Y estrategia no es más que el modo, la manera, el método, el camino, para alcanzar el objetivo.
Mientras algunos autores buscan la piedra filosofal del OBJETIVO ÚNICO, del objetivo correcto: el BENEFICIO, y lo demás ya vendrá por añadidura,  Peter Drucker alerta del enorme peligro de poner a esos beneficios en el centro de la atención de los gerentes y directivos. “Los beneficios de hoy tienden a minar el futuro”.

Se apoya a los productos que se venden con mayor facilidad y se descuida a los nuevos productos que se abren paso con dificultad, los cuales, deberían ser los beneficios del futuro, pero que son asesinados antes de llegar a la mayoría de edad. Se recortan los gastos de Investigación y Formación porque siempre pueden postergarse. Se evitan todas la Inversiones que pueden significar un aumento del Capital invertido, el cual se compara con los beneficios. La optimización del presente puede ser el desastre del mañana pueden significar: “Sacrificar el futuro en el altar del presente”.
Dirigir y hacer prosperar un negocio es una cuestión de criterio para equilibrar un montón de necesidades y metas.

No se puede reemplazar el criterio por una fórmula, es una respuesta irracional. Las empresas y las organizaciones de todo tipo necesitan de una multiplicidad de objetivos.

 

Un Abrazo Amigos!

Próxima entrega:

Drucker nos descubre las ocho áreas en las cuales es necesario generar objetivos de trabajo y resultados

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Liderazgo según Peter Drucker

Posted on junio 19, 2008. Filed under: Biografías y Vidas, General, Herramientas, Peter Drucker | Etiquetas: , , |

drucker_200x250 En el blog The Practice of Leadership, encontré un interesante resumen sobre un excelente artículo de Liderazgo según Peter Drucker publicado en Forbes.com. Las ideas principales de Peter Drucker sobre Liderazgo son:

  • Qué debe hacerse: “Los líderes exitosos no empiezan preguntando “¿Qué quiero hacer?”, preguntan: “¿Qué debe hacerse?”, luego preguntan: “De aquellos cosas que harían una diferencia, cuáles son correctas para mi?” Luego no evitan las cosas en las que no son buenos…”

(Leer Artículo Completo en el Blog Liderazgo Auténtico)

 

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Peter Drucker

Posted on junio 19, 2008. Filed under: Biografías y Vidas, Estrategias, Peter Drucker | Etiquetas: , |

gurues_interior_drucker Muchas Gracias Ingrid por la recomendación de esta excelente nota.

Como siempre les recomiendo no dejen de entrar al MAGNIFICOOOOOOOOOOOOOO BLOG de la MAGNIFICAAAAAAAAAAAAA profesional Lic. Ingrid Toppelberg. Liderazgo Auténtico

Peter Ferdinand Drucker nació en Viena en 1909 en el seno de una familia culta, fermento de su vocación literaria y de su inquietud intelectual. Estudió Derecho en Hamburgo y Frankfurt, mientras trabajaba, primero en una empresa exportadora y, luego, como periodista.
Ante el ascenso del nazismo, abandonó Alemania y se estableció en Londres, donde trabajó para una compañía financiera y asistió a clases de John Maynard Keynes. En 1937, se trasladó a los Estados Unidos. Años después se convertiría en profesor y consultor, actividades que alternó con la de escritor.
Sus primeras publicaciones americanas (The End of Economic Man y The Future of Industrial Man) son brillantes análisis sociales y políticos. “The Future of Industrial Man” fue el primer libro que percibió que la corporación empresarial es una organización social, una comunidad, a la vez que es un órgano económico. Esta obra movió a la General Motors a proponerle que analizara su estructura y sus políticas empresariales.
Este sería el origen de “Concept of the Corporation” (1946), donde Drucker demuestra su singularidad y su capacidad creativa al aplicar el análisis político al estudio de las corporaciones. Al analizar la empresa dentro de la sociedad, Drucker destaca que la corporación ha de estar organizada de tal forma que cumpla con sus obligaciones sociales al procurar su propio interés mediante la búsqueda del beneficio.
Al hilo de su trabajo en el coloso del automóvil, Drucker plantea explícitamente, en muchos casos por primera vez, grandes temas como el ejercicio del liderazgo, la formulación de estrategias, la definición de las políticas básicas y la fijación de criterios objetivos de decisión, que deberían constituir los pilares del funcionamiento de una organización.
A partir de entonces, Drucker aportará su consejo a grandes empresas e instituciones, desde General Electric a Citibank o Sears, convirtiéndose en el primer “gurú” del management. En sus obras dedicadas más específicamente a la dirección de empresas despliega su penetrante concepción de cuáles son los fundamentos de la descentralización y la responsabilidad, de la promoción de los trabajadores y directivos, del diseño de los puestos de trabajo, del papel del beneficio, de la dirección por objetivos… (…)
Drucker ha vertido una luz poderosa sobre la creciente complejidad de la sociedad al contemplarla como una sociedad de las organizaciones e instituciones, que gracias a su carácter integrador reducen y gestionan la complejidad. Como confiesa en su autobiografía, ha alternado libros de síntesis social y política y obras sobre management, alternancia aguda, hija de una visión anticipadora.
De entre las organizaciones configuradoras de la “gran sociedad”, destacan ciertamente las empresas por su influencia. A su vez, las corporaciones están penetradas por el ethos de nuestra época, de forma que no cabe una gestión empresarial neutra. Esta mutua retroalimentación es uno de los grandes descubrimientos y, sin duda, uno de los “secretos” de su éxito como “profeta” del management. Precisamente el paso a la sociedad post-industrial y del conocimiento es el que ha puesto más de relieve la oportunidad de las instituciones empresariales.
Además de acuñar el sentido actual del management y de otros conceptos como recursos humanos, descentralización, eficacia, trabajador del conocimiento, dirección por objetivos, anticipó tendencias y discontinuidades: los rasgos de la postmodernidad, la influencia de los cambios tecnológicos en el trabajo y la empresa, el papel protagonista de la innovación y entrepreneurship, la crisis del reduccionismo económico y la caída de uno de sus deudores: el totalitarismo marxista. (…)

Fuente: (Escrito por Guido Stein, Profesor del IESE (Universidad de Navarra) para Materiabiz.com) 
Algunos libros de Peter Drucker:

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