Gurúes y Grandes Referentes

Precios y Fijación

Posted on mayo 4, 2009. Filed under: De Aprenda Marketing, Marketing Conceptos, Marketing Mix, Notas Recomendadas, Peter Drucker | Etiquetas: , , , , , |

Autor:Por Directivo Pyme
Uno de los dilemas más importantes a los que se enfrentan las pymes es la fijación de precios. Aunque existen diversas tácticas, modelos y formas de actuar a la hora de definir qué precios tendrán los productos y servicios en nuestro mercado objetivo, la realidad es que la mayoría de las empresas (no sólo las pymes) cometen graves errores a la hora de fijar los precios de sus productos y servicios.
Este post no pretende dar "luz verdadera" y solucionar el problema, así, como por arte de magia, sino que he intentado plasmar lo que considero que se debería tener en cuenta antes de poner el precio a un producto y servicio. Y determinar qué factores analizar para establecer unos precios que aseguren los beneficios esperados. El objetivo, entonces es definir unos precios que resulten atractivos para los clientes y a su vez que garanticen unos beneficios atractivos para la empresa.
Ya he publicado varios post sobre precios Dime a qué margen vendes y te diré cuanto pierdes (I), Dime a qué margen vendes y te diré cuanto pierdes (II) y Gestión de precios. Pero en ninguno de ellos se aborda en profundidad el problema de la fijación de precios, ni se ofrece una perspectiva más amplia sobre la fijación de precios. Es por ello, que me propuse hacer una guía de consulta que me sirviese de repaso y ayuda para establecer una adecuada estrategia de fijación de precios para las empresas.
Para ayudarme en esta difícil tarea he revisado unos cuantos libros, páginas de internet y documentos de estudios y hojas de Excel que tenía por ahí en el portátil. Finalmente la inspiración me ha venido consultando un libro de Philip Kotler. Aprovecho la ocasión, para recomendar la lectura del libro-manual "Fundamentos de Marketing" de este señor, aunque tiene esta en formato de manual, a mí me ha recordado tiempos pretéritos de la universidad y su lectura es realmente amena.
Al empezar a escribir me percaté que lo que iba a empezar como un sencillo post, empezaba a ser demasiado extenso, de forma que finalmente han quedado una serie de post relacionados. Lo que quedará es una serie de posts corresponden a modo de resumen del capítulo sobre Fijación de precios, con algunas aportaciones basadas en experiencias que he tenido:
Factores a revisar a la hora de fijar preciios

– Factores Internos

Obviamente tendremos que estudiar nuestros costes, obtener nuestro Punto Muerto o (Umbral de Rentabilidad), y así saber cual será nuestro precio mínimo de venta, así como nuestro volumen necesarios de ventas o ambos. Esto es básico y fundamental porque en los tiempos que corren si para vender bajas tu precio, tendrás que tener cuidado que no sea por debajo de unos mínimos que garanticen la supervivencia del negocio.
– Factores Externos
Aquí se trata ve analizar "¿qué están haciendo los competidores?", muchas veces los competidores nos fijan u obligan a mantener unos precios determinados, debido a que "POSICIONAN" nuestro producto en factores que se despejan del binomio calidad/precio. A mayor calidad de su producto y precio que ellos aplican, nosotros nos vemos obligados a "seguir" en cierta forma lo que ellos marcan; si tienen mejor calidad y un precio determinado y nuestro producto es de menor calidad pues como máximo podremos competir con el precio del competidor, y con el riesgo de perder ventas, podemos vernos obligados a bajar el precio para asegurarnos clientes.
Lo importante en este apartado es "saber", conocer que hacen los competidores y así de esta forma, podremos determinar nuestra propia estrategia. Si somos capaces de diferenciarnos, deberemos poder aumentar nuestros precios y si queremos aumentar el número de clientes deberemos bajar el precio y la calidad hasta un mímimo exigido que nos permita llegar al volumen necesario de ventas.
En resumen:
Fijación de precios basándose en los costes de la empresa –> Interno
Fijación de precios en función del valor percibido por el cliente –> Externo (lo marca el cliente)
Estrategias en función de las acciones de la competencia
Si nuestra empresa ha sido capaz de generar un océano azul, estaremos en la capacidad de marcar las tendencias en cuanto a todo el Marketing mix, incluyendo por supuesto el precio. Pero la realidad es que la mayoría competidos en océanos rojos (ver diferencias), es por eso que uno de los factores más peligrosos del marketing mix (EL PRECIO), y como ya hemos hablado en alguna otra ocasión de las sabias palabras de Kotler "El precio es es único elemento del Marketing Mix que genera recursos", pasa a ser fundamental. Por el precio es lo pone en juego la supervivencia de nuestra empresa.
El estudio de lo que hace la competencia y nuestra estrategia puede hacer que incluso pasemos a una situación de liderazgo y que sea la competencia la que nos estudien en la siguiente fase del ciclo. Se me ocurre destacar las siguientes, minimizando el estudio a precio/calidad: (aplicadas a mercados o nichos)

Ante una calidad baja y precio bajo del competidor:

Nuestra estrategia: Diferenciar por calidad, comunicar la diferencia y conseguir que el cliente la perciba como REAL, así nuestro precio podrá ser mayor.
Consecuencias: Conseguiremos una situación de privilegio
Factor crítico: Si no conseguimos diferenciarnos y el cliente no percibe el VALOR REAL, nuestro precio igual no es capaz de atraer la suficiente demanda y/o vendemos pocas unidades y no llegamos al umbral de rentabilidad.

Ante una calidad alta y precio alto del competidor:

Nuestra estrategia: Si no conseguimos un océano azul. Diferenciar por precio, conseguir un producto aceptable con menores costes que la competencia, comunicar adecuadamente y conseguir que el cliente, nos perciba aceptables y atraigamos a más clientes que el competidor.
Consecuencias: Conseguiremos una situación de liderazgo en volumen de ventas.
Factor crítico: Si no conseguimos una ventaja en costes, nuestro precio no es capaz de llegar al umbral de rentabilidad. Que el cliente nos perciba de mala calidad y rechaza nuestro producto.
Ante una calidad media y precio medio del competidor:
Nuestra estrategia: Será un estudio que permita decidir de forma acertada entre las anteriores, porque conseguiremos los mismos objetivos, pero ojo con los factores críticos. Tener cuidado, porque muchas veces la empresa y productos que tenemos no son los que nosotros queremos sino los que nuestro mercado percibe. Por lo que en este arriesgado caso (por otro lado la mayoría de las empresas estamos aquí), se tratará de hacer un estudio y despejar las ecuaciones de lo QUE SOMOS y no de lo QUE QUEREMOS SER.
Finalmente si entramos en los deseos de lo que queremos ser, recomiendo que busques y te esfuerces en tu Océano Azul, pero esto es más a largo plazo, por eso repasa tu plan de marketing, estudia bien tus productos según el BCG (matriz perro, vaca, estrella, interrogante), mézclalo con el ciclo de vida de tus productos y diseña una estrategia para cada uno. Así de estar forma mete en la matriz el interrogante que sea tu océano azul y tu estrella del futuro.
Suerte!!! y recordad que me tenéis para cualquier consulta, sugerencia o amenaza….
Otras referencias: Estrategia océano azul

Fuente página: Comunidad Pensamiento Imaginactivo

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Tom Peters: Innovar

Posted on abril 3, 2009. Filed under: Notas Recomendadas, Tom Peters |

Las empresas trabajan cada día buscando la mejor manera de innovar en sus negocios. Sin embargo, según el legendario Tom Peters, la respuesta a esto puede ser tan simple como la elección de la gente adecuada a la hora de almorzar.

Material provisto por HSM Global

www.hsmglobal.com

Saben que es un referente dentro de mis predilectos, espero lo disfruten!

Un Abrazo

Paula Sánchez

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Kotler y Rackham: Marketing

Posted on abril 3, 2009. Filed under: Gurúes y Grandes Referentes, Marketing Conceptos, Notas Recomendadas, Philip Kotler |

Muy buenas noches en mi país, excelente día en otros. Nos encontramos en este sitio para compartir con Ustedes mis queridos amigos un material propiedad de HSM Global que publica previo al encuentro que sucederá en Argentina: World Marketing and Sales Forum en la cual estos dos excelentes referentes disertarán sobre Marketing y sus nuevas reglas. Un anticipo imperdible para todos Ustedes.

PHILIP KOTLER – Marketing

Reformular el marketing en el nuevo escenario global: cómo competir en una economía interconectada

 

Repensar el marketing: el contexto global bajo la lupa
  • Cómo navegar el mar de oportunidades: sobre negocios, mercados y clientes
  • Una visión sin prejuicios de las nuevas estrategias para contactar, atraer y retener clientes y hacerlos más rentables
  • Marketing viral: de blogs, podcasts, webcasts, redes sociales y marketing móvil
  • Cómo atraer y retener a la nueva generación de clientes
    La profesionalización del rumor, el relativo declive de los medios tradicionales  y el impacto creciente de los medios creados por los consumidores
  • Cómo evaluar la eficiencia del marketing en tiempos tumultuosos
  • La rentabilidad y la gestión de recursos de marketing
  • El rol del Chief Marketing Officer: ¿es el momento apropiado para  incorporarlo a la organización? 
  • Acceso al artículo: 5 Preguntas a Philip Kotler

    Antes de su presentación en el World Marketing and Sales Forum le anticipamos las cinco preguntas críticas a Philip Kotler y las claves para sostener un marketing efectivo. Acceso al artículo

  • Entrevista Las 6 estrategias ganadoras en el marketing de hoy.

    NEIL RACKHAM: Reinventing Sales Management

    Cómo aumentar sus ventas a partir de un pensamiento estratégico innovador

    El mundo de las ventas y el nuevo escenario

    • Qué significa vender hoy: cómo crear y capturar valor para el cliente
    • Cuáles son las estrategias de creación de valor que están usando las mejores fuerzas de ventas del mundo y cómo las implementan
    • Cómo corregir los errores más comunes y aprovechar al máximo cada etapa de una venta compleja
    • Aprender a entender cómo toman decisiones los compradores
    • Cómo descifrar los factores ocultos que retardan la o impiden la toma de decisiones y el cierre de la venta

    La gestión de la fuerza de ventas: qué exige el contexto

    NEIL RACKHAM: Reinventing Sales Management
    Cómo aumentar sus ventas a partir de un pensamiento estratégico innovador

    El mundo de las ventas y el nuevo escenario
    · Qué significa vender hoy: cómo crear y capturar valor para el cliente
    · Cuáles son las estrategias de creación de valor que están usando las mejores fuerzas de ventas del mundo y cómo las implementan
    · Cómo corregir los errores más comunes y aprovechar al máximo cada etapa de una venta compleja
    · Aprender a entender cómo toman decisiones los compradores
    · Cómo descifrar los factores ocultos que retardan la o impiden la toma de decisiones y el cierre de la venta

    La gestión de la fuerza de ventas: qué exige el contexto
    · Eficacia y eficiencia, habilidades y estrategia: cómo capacitar a la fuerza de ventas para aumentar su eficacia en ambos aspectos
    · Cómo construir una cultura de ventas de alto desempeño: las características de un equipo de ventas ganador
    · Pipeline management: cómo evitar los altos y bajos que perjudican la productividad —y los resultados
    · El mundo del CRO (Chief Revenue Officer): un anticipo de lo que serán ventas y marketing en el futuro

    Acceso al Artículo: Las Claves de la Gestión de Ventas
    Las cuatro reglas de juego para mejorar la efectividad de los gerentes de ventas
    Neil Rackham es conocido mundialmente como un destacado escritor, orador y pensador sobre marketing y ventas. Tres de sus libros han sido best sellers en la lista del New York Times y su obra ha sido traducida a más de 50 idiomas. Aquí le presentamos sus cuatro reglas de juego para que los gerentes de ventas sean más efectivos. Acceso al artículo

    Video sobre la entrevista

    La forma de manejar equipos comerciales hoy y lo que hay que saber sobre los equipos de compras de sus clientes.

     

    ¡¡¡A disfrutarlo!!!!

    Un Abrazo, WOWWW Paula Sánchez

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    Peter Drucker y la Gerencia

    Posted on abril 1, 2009. Filed under: Conceptos y otras cosas, Mis Preferidas, Peter Drucker |

    Buenas tardes, espero que hayan tenido una excelente jornada en el día de hoy. Me encuentro con ustedes en este espacio para compartir un breve pero magnífico artículo en el cual encontramos claramente cuál es la función de la gerencia. Su médula. Peter Drucker magnífico referente para hacernos reflexionar sobre nuestro aporte a los resultados.

    La función de la gerencia… Es producir resultados

    Por sobre todo, la gerencia es responsable de producir resultados

    La gerencia tiene que orientar a la institución que maneja.

    Tiene que pensar bien la misión de la institución, tiene que establecer sus objetivos y tiene que organizar los recursos con los cuales la institución debe producir resultados.

    La gerencia es, en efecto, “el empresario” al cual se refiere J. B. Say, y la responsable de dirigir la visión y los recursos hacia los más grandes resultados y contribuciones.

    Al desempeñar esas funciones esenciales, la gerencia enfrenta en todas partes los mismos problemas. Tiene que organizar el trabajo para la productividad y tiene que conducir al trabajador hacia la productividad y la ejecución. Responde por el impacto social de la empresa.

    Por sobre todo, la gerencia es responsable de producir un resultado –ya sea un buen desempeño económico, un aprendizaje estudiantil o el cuidado de pacientes- que es la razón de que cada institución exista.

    Actividad Sugerida:

    ¿Está su organización produciendo los resultados que debe? Si no es así, exprese claramente su misión

    Fuente: Drucker para todos los días

    Un Abrazo

    Paula Sánchez

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    Gurues nos aportan frases WoWWW

    Posted on marzo 26, 2009. Filed under: Gurúes y Grandes Referentes |

     

    “La medida de tu éxito es la distancia que alcances en el rebote luego de tu fracaso.” –Juan Fernando Colunga

    Se recibe el título profesional cuando uno cree que lo sabe todo, se obtiene el diploma de maestría cuando uno se da cuenta que no sabe nada, y se alcanza el grado de doctor cuando uno se da cuenta que, además nadie sabe nada. – Ray Jayashankar

    El tener la razón, no te otorga el derecho. – Hernando Parrott

    Nada se puede querer si antes no se conoce. – Jorge Aguilera V.

    Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si te conoces a ti mismo pero no al enemigo, perderás una batalla y ganarás otras; si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla. – Sun Tzu

    En materia de administración, si eres amigo se le ayuda, si no lo eres, se le aplica la política. – Juan Fernando Colunga

    El éxito, no lo perdona ni la familia. – Juan Fernando Colunga

    Los buenos guerreros hacen que el enemigo venga a ellos, y de ningún modo se dejan sacar de su posición. – Sun Tzu

    El general experto debe evaluar las ventajas y las desventajas al mismo tiempo. Aprovechando las ventajas, llevará a cabo sus planes. Teniendo en cuenta las desventajas, puede anticiparse a las dificultades. – Sun Tzu

    A todo el mundo le gustan las innovaciones, hasta que lo afectan; entonces, son malas. – Anónimo

    El hombre siente tal pasión por los sistemas, por las deducciones abstractas, que está dispuesto a cerrar los ojos y a taparse los oídos ante la verdad, solo por justificar su lógica.- Fedor Dostoievsky

    El mundo está en manos de aquellos que tienen el coraje de soñar y de correr el riesgo de vivir sus sueños”. – De Las Walkirias

    Una persona, estirada por un nuevo reto, nunca vuelve a sus dimensiones originales. – Oliver Wendell Colmes

    “Quién trae la luz a sus semejantes, jamás estará en las tinieblas”. – James M. Barrie

    Espero lo hayan disfrutado!

    Paula Sánchez

    Recuerden el cambio de mail que figura al inicio de este blog por razones de cambio de proveedor de servicio. Muchas gracias

     

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    Tom Peters: Un adelanto

    Posted on marzo 9, 2009. Filed under: Estrategias, Notas Recomendadas, Tom Peters | Etiquetas: |

    Ahhhhhhhhhhh! Permitanme un grito que se traduce en: qué maravilloso artículo! Desde ya el entrevistado es un referente que a mi me E-N-C-A-N-T-A: Muy positivo, muy audaz, muy wowww… ¿adivinaron? Señoras y Señores:

    Tom Peters

    Rescaté de la excelente publicación Gestión, un artículo denominado: "Respuestas a Quemarropa" y conociendo al entrevistado ya no tienen duda que realmente es así. El mismo consiste en trece precisas preguntas que asevera, ud. puede compartir o no pero seguramente en algun punto podrá identificar más de un caso que se ajusta a sus respuestas (más allá de robarle una sonrisa en algún párrafo)

    Compartimos las cuatro primeras preguntas y su introducción:

    Saber hacia dónde vamos no está mal; pero, en el vértigo del mercado actual, antes conviene saber “con quién vamos”… y si comparte nuestra pasión y determinación… y si tiene la flexibilidad necesaria para corregir el rumbo una y otra vez. …No creo que “si sabemos adónde vamos, el resto se dé por añadidura”. Esa visión de la estrategia —que, reconozco, ya no es tan preeminente— es basura. Entonces, ¿qué más se necesita saber —y hacer— hoy?

    Siguen 13 preguntas para ayudarlo a encontrar la respuesta.

    1) ¿Es su organización un cúmulo de talentos? ¿Usted los presiona para que encaren búsquedas audaces?

    “¡Es la gente, estúpido!” En su equipo deportivo favorito o en la compañía de ballet que prefiere; en el pequeño departamento de finanzas o en la enorme empresa de obras viales. Por eso, Les Wexner, fundador de Limited, asegura que se convirtió en un verdadero “constructor” de instituciones cuando empezó a disfrutar el proceso de selección de su gente, tanto como antes había disfrutado elegir ropa de moda. Y el éxito de Bob Taylor, creador del absolutamente innovador PARC (Palo Alto Research Center) de Xerox, se basó en su capacidad fuera de serie para “detectar talento”. Claro que con reclutar Gran Talento no alcanza. ¡Hay que proponerle búsquedas inspiradoras! Amo la palabra “búsqueda”. Evoca a todos —desde Cristóbal Colón a Copérnico, y desde Martin Luther King a Margaret Thatcher—, excepto al 90 por ciento de los esclavos encerrados en los cubículos de todo el mundo.

    “Los grupos son extraordinarios sólo cuando todos y cada uno de sus miembros son libres de dar lo mejor de sí.”…“Lo mejor que puede hacer el líder de un grupo extraordinario es ayudar a sus miembros a descubrir su propia grandeza.”Dos afirmaciones de Warren Bennis y Patricia Ward Biederman, en su libro Organizing Genius. Me quedé sin aliento después de leer esas frases. ¡Qué aspiraciones monumentales! ¿No describen perfectamente el problema del 99 por ciento de las organizaciones? La gente rara vez es libre de dar lo mejor de sí y descubrir su grandeza. ¿Qué creo? Que, si no modificamos esta realidad, líderes y empleados enfrentaremos la falta de motivación y la mediocridad, y ninguna estrategia podrá salvarnos, no importa cuán brillante o sabia sea.

    2) ¿Hay en su banco de talentos personas tan peculiares que otros definirían como “problemas”? ¿Y en su comunidad extendida de clientes y proveedores?

    Otra forma de decir: “¡Es la gente, estúpido!”.Lo reconozco. Pero ¿qué tiene de malo repetirme apelando a una “variación”? Creo que debemos buscar aventureros porque suelen ser un poco (o muy) singulares. Siguen sus propios caminos pero, al mismo tiempo, se comprometen… muy a pesar de los hombres “organización”. Insisto: ¡convoque a los desajustados! ¿Hace mucho que no lee el libro de historia de su hijo? Incluye una colección de desajustados: Alejandro, Napoleón, Drake, Nelson, Juana de Arco, De Gaulle, Churchill, Jefferson, Copérnico. Todos generadores de problemas.

    ¿Por qué no llevarlos a nuestro pequeño gran rincón en la empresa? ¿Por qué no a toda la red de la compañía? Creo en ese zoológico de seres peculiares, provocándose recíprocamente para alcanzar o superar el límite, dispuestos a delinear paisajes futuristas, preparados para cuestionar todas las premisas. ¿Es así su empresa?

    3) ¿Es el directorio de su compañía tan innovador como los productos y servicios que ofrece? ¿Cuántas mujeres lo integran?

    “El cuello de la botella siempre está en el extremo superior”, sugiere el experto en estrategia Gary Hamel. “¿Dónde es más factible encontrar a los individuos con menor diversidad de experiencia, mayor inversión en el pasado y la más fuerte adoración por el dogma industrial?

    “En la cima.” Así es. Creo que el directorio debería tener, por lo menos, una leve semejanza con el mercado al que apunta la empresa. Pero si intentara identificar los mercados de algunas empresas a partir de la composición de sus directorios, pensaría que sus clientes son todos VOWG (sigla de hombres blancos muy maduros en inglés). Es una vergüenza. Es económicamente “estúpido”. El mercado de las mujeres es enorme. Los jóvenes son generadores de tendencias.

    Ahora bien, ¿por qué no recuerdo el nombre de ningún integrante de un directorio de menos de 35 años? ¿Por qué hace tan poco tiempo que me presentaron a “la primera mujer”en el directorio de Sony? No encuentro excusas. ¿A quién le importa cuál es la estrategia de una compañía si el “motor”que la impulsa (el directorio) está desalineado con el mercado que atiende?

    4) ¿Tiene como meta prioritaria crear una cultura que “adore”la innovación y el espíritu emprendedor?

    Recuerde: sí a la innovación… no a la imitación. Jeff detuvo la fiesta compradora de Jack. Jeff es Immelt, CEO de General Electric. Jack es Welch, ex CEO de General Electric. En el momento de la transición, Jack le dijo a Jeff que no dudara en hacer estallar la vieja GE (la de Jack). Jeff obedeció. Le dijo a Business 2.0 en julio de 2004: “A fines de los ’90 ‘comercializábamos’ empresas en lugar de ‘hacerlas crecer’. En la actualidad, nuestra prioridad es crecer orgánicamente”.Immelt ha centrado ese crecimiento en la fuerza que impulsó a General Electric desde su nacimiento y durante gran parte de su historia: la innovación tecnológica asombrosa, alucinante, estruendosa. ¡Me encantan estos adjetivos!

    Como dice Seth Godin, uno de los más imaginativos librepensadores de negocios: “Una forma de identificar una gran teoría es observar qué es lo que funciona en el mundo real e identificar el común denominador de esos éxitos”. Por ejemplo, el Four Seasons y el Motel 6; Neiman Marcus y Wal Mart; Nokia —que lanza nuevo hardware cada 30 días— y Nintendo —que comercializa el mismo Game Boy desde hace 14 años. ¿Qué tienen en común? Precisamente, que no tienen nada en común. Son solitarios e individualistas. Se mueven en los extremos. Son superveloces o superlentos. Muy exclusivos o muy baratos. Extremadamente grandes o muy pequeños. Por eso, copiar al líder es un arma de doble filo: el líder dejará de serlo en el momento en que alguien lo copie.

    Lamentablemente, estamos sitiados por el “yo también”, por “la igualdad de las cosas”, en palabras del analista cultural Paul Goldelberg. Todo es cada vez mejor pero, también, más parecido; sin duda, una de las grandes paradojas de la empresa moderna. Admitimos que la diferenciación es la clave y, aun así, no hacemos otra cosa que crear una plétora de productos y servicios similares. Según Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale, los autores de Funky Business, “hay un “superávit”de empresas parecidas, que contratan personas similares, con experiencia y educación similares, a las que se les ocurren ideas similares. Para tener éxito hay que dejar de ser tan “normales”. En un mundo en el que el ganador “toma todo”,“normal” equivale a “nada”.

    Por eso, quien no pueda acreditar con pruebas contundentes su compromiso con el cambio radical no merece ninguna promoción o ascenso. ¿Queremos buenos estrategas? ¡Por supuesto!

    Entonces exijamos “corazón y voluntad”, rechazo a lo establecido y a las “culturas” instaladas. Necesitamos líderes que sean capaces de evocar sus propias fuentes de osadía, espíritu y coraje, e instar a otros a recordar las suyas, para que juntos revolucionen la forma en que se han hecho las cosas por generaciones, y se aventuren en el mañana con despreocupación, valentía y determinación.

    Comentario de Paula: No se qué piensa, es fuerte y radical pero no deja de hacerme reflexionar y llenarme de energía. Espero lo mismo para ustedes.

    Pronto continuamos

    Un abrazo, Paula Sánchez

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    Porter: Clientes

    Posted on febrero 2, 2009. Filed under: Michael Porter | Etiquetas: |

    Poder Negociador de los Clientes

    Hola Amigos míos, previo a continuar con el tema me gustaría que no dejen de entrar a la entrada Gracias amigos del blog en la cual agradezco la confianza que depositan en estas líneas y esta persona detrás del ordenador pero intentando estar cerca de ustedes.

    Continuando con el resumen sobre la teoría pura del Modelo de las 5 Fuerzas del Sr. Michael Porter o Cruz de Porter como también suelen llamarla, estamos en la recta fina con el Poder negociador de los clientes. Quiero comentarles que próximamente realizaré un compendio sobre todo el material conversado sobre el tema para que cuenten con archivos de descarga.

    Entradas Anteriores:
    Clientes
    Poder Negociador de los Clientes:

    Actúan en el sector forzando la baja de precios, negociando por superior calidad, más servicios y aumente la competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. DEPENDE DE LAS CARACTERISTICAS:

    Clientes Concentrados: Dominado por pocas empresas, venden de manera fragmentada por lo tanto pueden influenciar sobre los precios, calidad y las condiciones.

    No obligados a competir con sustitutos para su Sector Industrial  Concluimos con ello que hablamos de una demanda cautiva.

    No somos cliente (proveedor) importante Al vender a varios sectores industriales y nuestro Sector Industrial no representa un gran volumen, no tenemos posibilidad de ejercer presión y viceversa.

    El producto que comercializan es importante para nuestro Sector Industrial Cuando el producto vendido por el sector industrial es importante para el producto, aumenta el poder del proveedor. Y más aún si el insumo no es almacenable.

    Costos por cambio de proveedor Los costos cambiantes disminuyen el enfrentar un proveedor contra otro. Obviamente si son altos (como conversábamos en las barreras de entrada)

    OTROS La mano de obra debe considerarse también, especialmente el caso de los especializados y/o fuertemente sindicalizados que negociarán una parte significativa de las utilidades potenciales de la empresa. Se analizan a través del grado de organización y si la variedad de especialistas que escasean puede ampliarse.

    Como ejemplo podemos citar a FORD es conocido por la amenaza de la auto fabricación como ventaja negociadora.

    Bueno Amigos, pronto dispondrán de la descarga.

    Les mando un gran abrazo!

    Paula Sánchez

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    Porter: Amenazas de Sustitutos y Proveedores

    Posted on febrero 2, 2009. Filed under: Michael Porter |

    Diapositiva1 Entradas Anteriores:

    Amenaza de productos sustitutos

    La rivalidad da origen a manipular su posición utilizando tácticas como competencia en precios, batallas publicitarias, al momento de introducción de nuevos productos, también podemos mencionar incremento en servicio al cliente o garantía. Algunos del los competidores amenazados siente la presión u oportunidad de mejorar la posición. La amenaza de productos sustitutos tienen efectos observables que incitan a represalias. Las empresas por porciones de mercado, entendemos, son mutuamente dependientes. Si la guerra comienza por la variable precio, sabemos que es un juego suma cero. LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES ESTRUCTURALES QUE INTERACTUAN.

    Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este caso los sustitutos suelen entrar rápidamente si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precio o mejoran su desarrollo

     

    Proveedores

    Poder de Negociación de los Proveedores: Pueden ejercer poder de negociación amenazando sobre el precio o la calidad. Aquellos poderosos pueden incluso EXPRIMIR los beneficios del sector. Las condiciones que los hacen poderosos tienden a ser el REFLEJO de las que hacen poderosos a los compradores. EN LAS SIGUIENTES CIRCUNSTANCIAS DESCRIPTAS:

    Concentrado O porque no hay múltiples alternativas entonces la empresa compra grandes volúmenes respecto a las propias ventas. Una gran porción es adquirida por un cliente o grupo dado, esto eleva la importancia el comprador en los resultados de la empresa. Son fuerzas poderosas si el sector tiene grandes altos costos fijos y su capacidad elevada al máximo.

    Las Materias Primas representan una fracción alta sobre costos Los compradores desean comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial representa una pequeña fracción de los costos el comprador , los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Un ejemplo: No es lo mismo para la empresa compradora adquirir un cable (si por ejemplo producimos electrodomésticos que partes fundamentales que hacen a su funcionamiento como el motor)

    Los productos que se compran son estándar Los compradores puede estar más seguros de posibles proveedores alternativos y de esta manera pueden enfrentar en diferente posición de negociación. El ejemplo anterior lo representa.

    Costos bajos por cambio de proveedor Los costos cambiantes atan al comprador a proveedores en particular. Se deben establecer costos cambiantes altos en este caso. Sucede como conversábamos en las barreras de entrada. Nuestro agregado de valor como empresa proveedora siendo todos los servicios añadidos que hacen difícil el cambio por la re educación y nuevas formas de trabajo ya optimizadas

    Devenga bajas utilidades el comprador: Las bajas utilidades presionan para disminuir los costos de compra. Un comprador con baja rentabilidad según la posición del canal presiona mucho más que uno con alta que resulta menos sensible.

    Plantean amenaza de integración hacia atrás Si están parcialmente integrados están en condiciones de exigir en la negociación. Pueden incluso producir algunos de sus componentes proporcionándole aparte CONOCIMIENTO sobre la especialización y los costos. Se neutraliza integrándose como proveedores el sector.

    Dato: FORD es conocido por la amenaza de la auto fabricación como ventaja negociadora

    El producto del Sector Industrial no es importante para el producto del comprador Cuando la calidad de los productos de los compradores están muy afectados por el producto del sector industrial los compradores son menos sensibles a los precios. Tal el ejemplo dado con la adquisición de un cable o un motor.

    Información total Si tiene información completa sobre la demanda otorga mayor ventaja negociadora contrarrestando la posición de los vendedores. RELACION DE PODER. Los intermediarios en el canal influyen a través de su poder sobre las decisiones de los consumidores finales.

    Próxima entrada y Entrega Final: Poder Negociador de los Clientes

    Espero hayan disfrutado la teoría.

    Hasta la próxima. Un gran Abrazo

    Paula Sánchez

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    Cadena de Valor

    Posted on febrero 2, 2009. Filed under: Experiencias, Michael Porter |

    Un excelente y bienvenido comentario me recordó que debíamos actualizar este tema. Gracias por el aporte y buenas tardes a todos ustedes. Acá está Paula conversando sobre la teoría de Michael Porter.

    porter
    Uno de los principios más renombrados en los textos de marketing son el valor y la satisfacción del cliente. Sinceramente he escuchado esta frase reiteradas veces sin la argumentación necesaria de cuál es la receta o cómo lo hacen…
    Respuesta para empezar: escucharnos.

    Pero lo cierto que el tema que nos convoca es un tema desarrollado por el Sr. Michael Porter quien propuso la “cadena de valor” como instrumento básico para crear mayor valor para el cliente.

    Cada empresa por más pequeña que esta sea y hasta sin contar con todas las áreas funcionales que mencionaré, realiza una serie de actividades desarrolladas para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa (recuerden que productos encierra los conceptos de bien, servicio o idea).

    El concepto de “cadena de valor” descompone a la empresa en nueve actividades creadoras de valor, con el empeño de comprender el comportamiento de los costos en negocios específicos y especialmente las fuentes potenciales de diferenciación de la competencia.
    Estas nueve actividades creadoras de valor están compuestas por cinco actividades denominadas primarias y cuatro actividades denominadas secundarias.

    Actividades Primarias
    Están incluyen la secuencia para llevar materiales a la empresa (logística hacia el interior), operar con dichos materiales (operaciones), que los mismos transformados sean enviados al exterior (logística hacia el exterior), comercialización (incluyendo el marketing y las acciones que incluye referente a las ventas) y mantenerlas (servicios).

    Actividades secundarias
    Las actividades secundarias se encuentran contenidas dentro de cada actividad primaria. Incorpora a las áreas funcionales involucradas directa o indirectamente con las actividades anteriormente mencionadas.
    Por ejemplo, la administración y desarrollo del capital humano (RRHH) se encuentra en cada una de ellas y trabaja con toda la organización. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos de planeación, finanzas, Recursos Humanos, etc. involucrados de alguna manera con las actividades primarias.

    Con este concepto de la Cadena de Valor, la empresa debe estudiar sus costos y el desempeño para cada actividad que crea valor, investigando la forma de mejorarlos. Lo cierto es que además de controlar los  costos debe mirar a la competencia para que de esta manera cuente con un punto de referencia.

    En la medida que la empresa realice estas actividades mejor que el resto es que contará con la ventaja competitiva. Aunque recuerden lo vertiginoso de los mercados por lo cual la flexibilidad a la revisión constante de estos procesos es fundamental.

    Debemos entender que el éxito de la empresa no depende solamente de la medida en que cada departamento realice un buen desempeño, sino lo da la medida en que las actividades de los departamentos se coordinen adecuadamente y con sinergia.

    Es frecuente ver cómo los departamentos maximizan sus propios intereses, en lugar de los de la empresa total y de los clientes (diría que es casi una constante).
    Para poner un ejemplo un departamento o área funcional de una empresa como podría ser un departamento de distribución decide reducir costos enviando los productos por un medio de transporte más lento (ferrocarril), pero las ventas pueden reducirse porque los clientes tendrán más demoras en la entrega y una nueva forma de calcular su stock.

    Está claro que los departamentos independientes, construyen muros que impiden que el cliente reciba un servicio de calidad.

    Para superar este problema las empresas deben dar mucha importancia a la administración de los procesos de los negocios medulares, viendo a la empres como un sistema. Estas visiones entrañan la cooperación de muchos departamentos funcionales.

    Los procesos de los negocios medulares incluyen, entre otros, los siguientes:
    • El proceso de desarrollo del producto: todas las actividades que incluyen identificar,  la investigación y desarrollar productos nuevos en forma veloz, con gran calidad y a un precio razonable (eficientemente y eficazmente)
    • El proceso de administración de inventarios: todas las actividades que incluye desarrollar y administrar los niveles adecuados de inventarios de materias primas, productos semi terminados y terminados, de tal manera que existan suficientes suministros disponibles, con el objetivo también de no incurrir en excesos que suben los costos por el sobrante de existencias.
    • El proceso desde el pedido hasta el pago: todas las actividades (imaginen cuantas) que involucran desde el pedido, aprobación, envío o entrega en tiempo y forma y cobranza.
    • El proceso del servicio al cliente: Todas aquellas actividades que permitan facilitar que el cliente pueda ponerse en contacto con cualquier parte de la empresa que le proporcionará servicios post venta o respuestas a sus problemas e inquietudes.

    Conclusión: Las empresas exitosas desarrollan una gran capacidad para administrar estos procesos centrales y muchos más y es por ello que consiguen un gran ventaja por sobre la competencia.

    Próxima entrega. El sistema para proporcionar valor

    Un  abrazo grande
    Paula Sánchez
    Fuente: Santesmases Mestre
     

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    Porter: Rivalidad en el sector

    Posted on enero 24, 2009. Filed under: Estrategias, Michael Porter | Etiquetas: |

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    Competidores en el sector industrial

    Actúan en el sector forzando la baja de precios, negociando por superior calidad, más servicios y aumente la competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. DEPENDE DE LAS CARACTERÍSTICAS

    Características

    Gran No. de competidores o igualmente equilibrados Si el número de empresas es numeroso, la rebeldía es grande y algunas CREEN que pueden hacer jugadas sin que se noten. Si las jugadas son similares luchan con recíproca correspondencia. Si es concentrado o dominado por pocas empresas, hay pocas posibilidades de error y el líder impone disciplina. Los competidores extranjeros se analizan como locales.

    Crecimiento lento en el sector industrial La competencia se convierte en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. La competencia es más volátil.

    Costos fijos elevados o de almacenamiento. Dichos costos crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. Lo cual lleva a una escala de precios descendente cuando la capacidad que existe es en exceso. Ej. Un producto producido a bajo costo, en grandes cantidades es muy costoso o difícil de almacenar. Es decir ¿vale la pena el esfuerzo?

    Falta de diferenciación o costos cambiantes Cuando se percibe al producto casi sin diferencia, la elección de los compradores está basada en el precio o el servicio. Son volátiles. La diferenciación crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva. El mismo efecto tiene los costos cambiantes.

    Incrementos importantes de la capacidad La economías de escala dicta que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, se desequilibra la oferta y demanda del sector industrial. El sector puede enfrentar períodos recurrentes de capacidad y REBAJA DE PRECIOS.

    Competidores diversos Difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con Compañías, matrices, diferentes objetivos y estrategias competitivas, enfrentándose continuamente. Pueden tener entonces dificultades para interpretar sus intenciones y establecer REGLAS DE JUEGO. Aunque los objetivos parezcan para otras irracionales y limitar las rentabilidades.

    Intereses estratégicos elevados La rivalidad se vuelve más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Son desestabilizadores por lo expansionistas dispuestos sacrificar utilidades.

    Fuertes barreras de salida Son factores económicos estratégicos y emocionales que las mantienen en el negocio compitiendo aún cuando estén con rendimientos bajos o negativos sobre la inversión. Barreras de salida: ACTIVOS ESPECIALIZADOS (difícil liquidez), COSTOS FIJOS DE SALIDA (contratos, reinstalación), INTERRELACIONES ESTRATÉGICAS, EMOCIONALES, RESTRICCIONES SOCIALES Y GUBERNAMENTALES).

    Un abrazo

    Paula Sánchez

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