Cadena de Valor

Posted on febrero 2, 2009. Filed under: Experiencias, Michael Porter |

Un excelente y bienvenido comentario me recordó que debíamos actualizar este tema. Gracias por el aporte y buenas tardes a todos ustedes. Acá está Paula conversando sobre la teoría de Michael Porter.

porter
Uno de los principios más renombrados en los textos de marketing son el valor y la satisfacción del cliente. Sinceramente he escuchado esta frase reiteradas veces sin la argumentación necesaria de cuál es la receta o cómo lo hacen…
Respuesta para empezar: escucharnos.

Pero lo cierto que el tema que nos convoca es un tema desarrollado por el Sr. Michael Porter quien propuso la “cadena de valor” como instrumento básico para crear mayor valor para el cliente.

Cada empresa por más pequeña que esta sea y hasta sin contar con todas las áreas funcionales que mencionaré, realiza una serie de actividades desarrolladas para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa (recuerden que productos encierra los conceptos de bien, servicio o idea).

El concepto de “cadena de valor” descompone a la empresa en nueve actividades creadoras de valor, con el empeño de comprender el comportamiento de los costos en negocios específicos y especialmente las fuentes potenciales de diferenciación de la competencia.
Estas nueve actividades creadoras de valor están compuestas por cinco actividades denominadas primarias y cuatro actividades denominadas secundarias.

Actividades Primarias
Están incluyen la secuencia para llevar materiales a la empresa (logística hacia el interior), operar con dichos materiales (operaciones), que los mismos transformados sean enviados al exterior (logística hacia el exterior), comercialización (incluyendo el marketing y las acciones que incluye referente a las ventas) y mantenerlas (servicios).

Actividades secundarias
Las actividades secundarias se encuentran contenidas dentro de cada actividad primaria. Incorpora a las áreas funcionales involucradas directa o indirectamente con las actividades anteriormente mencionadas.
Por ejemplo, la administración y desarrollo del capital humano (RRHH) se encuentra en cada una de ellas y trabaja con toda la organización. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos de planeación, finanzas, Recursos Humanos, etc. involucrados de alguna manera con las actividades primarias.

Con este concepto de la Cadena de Valor, la empresa debe estudiar sus costos y el desempeño para cada actividad que crea valor, investigando la forma de mejorarlos. Lo cierto es que además de controlar los  costos debe mirar a la competencia para que de esta manera cuente con un punto de referencia.

En la medida que la empresa realice estas actividades mejor que el resto es que contará con la ventaja competitiva. Aunque recuerden lo vertiginoso de los mercados por lo cual la flexibilidad a la revisión constante de estos procesos es fundamental.

Debemos entender que el éxito de la empresa no depende solamente de la medida en que cada departamento realice un buen desempeño, sino lo da la medida en que las actividades de los departamentos se coordinen adecuadamente y con sinergia.

Es frecuente ver cómo los departamentos maximizan sus propios intereses, en lugar de los de la empresa total y de los clientes (diría que es casi una constante).
Para poner un ejemplo un departamento o área funcional de una empresa como podría ser un departamento de distribución decide reducir costos enviando los productos por un medio de transporte más lento (ferrocarril), pero las ventas pueden reducirse porque los clientes tendrán más demoras en la entrega y una nueva forma de calcular su stock.

Está claro que los departamentos independientes, construyen muros que impiden que el cliente reciba un servicio de calidad.

Para superar este problema las empresas deben dar mucha importancia a la administración de los procesos de los negocios medulares, viendo a la empres como un sistema. Estas visiones entrañan la cooperación de muchos departamentos funcionales.

Los procesos de los negocios medulares incluyen, entre otros, los siguientes:
  • El proceso de desarrollo del producto: todas las actividades que incluyen identificar,  la investigación y desarrollar productos nuevos en forma veloz, con gran calidad y a un precio razonable (eficientemente y eficazmente)
  • El proceso de administración de inventarios: todas las actividades que incluye desarrollar y administrar los niveles adecuados de inventarios de materias primas, productos semi terminados y terminados, de tal manera que existan suficientes suministros disponibles, con el objetivo también de no incurrir en excesos que suben los costos por el sobrante de existencias.
  • El proceso desde el pedido hasta el pago: todas las actividades (imaginen cuantas) que involucran desde el pedido, aprobación, envío o entrega en tiempo y forma y cobranza.
  • El proceso del servicio al cliente: Todas aquellas actividades que permitan facilitar que el cliente pueda ponerse en contacto con cualquier parte de la empresa que le proporcionará servicios post venta o respuestas a sus problemas e inquietudes.

Conclusión: Las empresas exitosas desarrollan una gran capacidad para administrar estos procesos centrales y muchos más y es por ello que consiguen un gran ventaja por sobre la competencia.

Próxima entrega. El sistema para proporcionar valor

Un  abrazo grande
Paula Sánchez
Fuente: Santesmases Mestre
 

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