Firme aquí, gerente

Posted on abril 9, 2008. Filed under: Consejos Utiles |

¿cómo alinear el área de recursos humanos con la estrategia de la empresa?

Discusiones, polémicas, incertidumbres sobre los sistemas de medición, epecialmente de cuestiones cualitativas, si es etico o no, esto esta cambiando….

Escribe vuestra amiga Paula: Me atrevo a citar esta nota, dado que me toca bastante en lo personal. Mi formación como ya muchos de uds lo saben es netamente comercial. Amo lo que investigo, amo desarrollarme en aspectos inherentes al marketing, de hecho son VARIOSSSSSSSSSSSSS desde el momento que trabajamos con varias areas interdisciplinariamente es como que sabemos un poquito de todo pero nada en profundidad. A menos que nos especialicemos y si pronto no lo hacemos y comenzamos a trabajar con mediciones más certeras, estimo los ingenieros desplazan de a poquito los altos rangos que nos competerían.

Me interesa muchísimo este tema dado que en las clases que doy en la universidad, el profesor titular generalmente prefiere que la unidad dedicada a RRHH o capital humano mejor denominado la diserte yo. Más allá de lo netamente funcional del area, en cada unidad y para que formen su opinión crítica muestros dos caras de la misma moneda. Dos polos opuestos válidos al fin según…. depende. Y ese depende me valió mi primer felicitación “ya respondés como un consultor” y la realidad es que ninguna respuesta es válida sine qua non. La argumentación y la contextualización infieren en la toma de decisiones. INFORMACION para ello.

Volviendo al tema, uno de los puntos es cómo el sector de capital humano debe convertirse en socio estrategico de la empresa. Cómo debe formar parte de la elaboración de la misma y de su impleentación para colaborar en el desarrollo de personas y conocer si al momento contamos con dicho capital. Disculpen la liviandad del párrafo pero es bastante más profundo. En el momento en el que se terceriza especialmente esta función (adminsitrativa de RRHH) es cuando se debe involucrar en los resultados.

Es por ello que se tiende a incorporar personas con diversas formación diferentes a las ligadas a las carreras puramente humanisticas.

Allí entro yo. Marketinera de pies a cabeza aplicando mkt interno, en un sector de RRHH o capital humano. Aprendí muchísimo de la parte soft, la psicología del individuo, la empatía y el descentrado. A mirar desde diferentes opticas comprendiendo que para un problema no hay una sola solución y también pude imprimir el eslabon que muchas veces se pierde entre el area comercial y este ector. Entendiendo, desde el mismo lenguaje, las dificultades que les conciernen.

Tema largo y para varios post!!! Pero soy una convencida de lo que afirma este artículo.

A quien le interese ampliar el tema, no deje de enviarme un mail ya que poseo mucho material al respecto.

Abrazos amigos!!!

Nota recomendada por Paula Sánchez

En los últimos años, el departamento de recursos humanos se ha convertido en un socio estratégico del negocio.

Para alinear sus actividades con la estrategia corporativa, algunos proponen firmar contratos internos con las distintas áreas de la empresa… Fuente: IESE Insight

Tradicionalmente, la función del departamento de recursos humanos consistía casi exclusivamente en brindar apoyo a las operaciones corrientes de la empresa.

No obstante, en los últimos años, el área también adquirió la responsabilidad de proveer el talento exigido por la estrategia de la organización.

Así, el reto actual de los ejecutivos de recursos humanos reside en desempeñar eficazmente su nuevo papel como socio estratégico de las diversas áreas de la empresa. Para conseguirlo, el profesor José Ramón Pin, el ex director de recursos humanos del BBVA, Antonio Ortega Parra y la investigadora Pilar García Lombardía (IESE) apuestan por la aplicación de un instrumento denominado “acuerdos de calidad” (Quality Agreements o QA) que apunta a formalizar la relación entre el departamento de personal y las demás unidades de la compañía.

Básicamente, estos acuerdos especifican las condiciones y estándares de calidad del servicio, las variables de evaluación, y un sistema de incentivos y penalizaciones para cualquier desviación respecto de los objetivos.

Ahora bien, más allá de su potencial para incrementar la eficiencia de las interacciones, la implementación de esta herramienta no es sencilla. Por un lado, los acuerdos de calidad implican una cierta complejidad desde el punto de vista administrativo y de procesos. Por el otro, suponen un cambio de enfoque del departamento de recursos humanos. En efecto, además de sus competencias técnicas tradicionales, necesitará otras habilidades más propias de áreas comerciales, como sentido de servicio y capacidad de negociación.

¿Cómo superar estos obstáculos e implementar exitosamente los acuerdos de calidad?

Para responder a este interrogante, los autores realizaron un estudio pormenorizado de cuatro empresas que ya han aplicado la herramienta:

GlaxoSmithKline

Randstad

BBVA

Repsol.

En base al análisis de estos casos, los investigadores aconsejan la siguiente secuencia para aplicar acuerdos de calidad.

1) Establecer cuáles son las ventajas competitivas que poseen (o a las que aspiran) las áreas afectadas por la estrategia.

2) Determinar las variables clave que el departamento de recursos humanos debe aportar para alcanzar esas ventajas, y establecer indicadores que permitan evaluar el cumplimiento de los objetivos.

3) Fijar los compromisos de las áreas implicadas, que facilitarán la labor del departamento de recursos humanos.

4) Construir un modelo de implementación y seguimiento del acuerdo.

5) Desarrollar un programa de comunicación interna que mantenga informada a toda la empresa.

¿Cuáles fueron los resultados?

Las empresas analizadas declararon que, tras la aplicación de los acuerdos de calidad, se alcanzó una mayor alineación entre las políticas de personal y la estrategia organizacional. Los acuerdos también mejoraron las relaciones entre el departamento de recursos humanos y las otras unidades de negocio (incluso, se formó una red informal de contactos para aceitar los vínculos entre las áreas).

No obstante, más allá de la potencialidad de esta herramienta, los resultados no son inmediatos.

Es necesario un proceso de aprendizaje mutuo en el uso de estos instrumentos, tanto por parte del departamento de recursos humanos como del resto de unidades de negocio.

Se requiere, por tanto, un cambio cultural, con la consiguiente inversión de tiempo que esto supone.

Fuente: De IESE Insight para MATERIABIZ

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