Michael Porter

Porter: Clientes

Publicado en febrero 2, 2009. Archivado en: Michael Porter | Etiquetas: |

Poder Negociador de los Clientes

Hola Amigos míos, previo a continuar con el tema me gustaría que no dejen de entrar a la entrada Gracias amigos del blog en la cual agradezco la confianza que depositan en estas líneas y esta persona detrás del ordenador pero intentando estar cerca de ustedes.

Continuando con el resumen sobre la teoría pura del Modelo de las 5 Fuerzas del Sr. Michael Porter o Cruz de Porter como también suelen llamarla, estamos en la recta fina con el Poder negociador de los clientes. Quiero comentarles que próximamente realizaré un compendio sobre todo el material conversado sobre el tema para que cuenten con archivos de descarga.

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Clientes
Poder Negociador de los Clientes:

Actúan en el sector forzando la baja de precios, negociando por superior calidad, más servicios y aumente la competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. DEPENDE DE LAS CARACTERISTICAS:

Clientes Concentrados: Dominado por pocas empresas, venden de manera fragmentada por lo tanto pueden influenciar sobre los precios, calidad y las condiciones.

No obligados a competir con sustitutos para su Sector Industrial  Concluimos con ello que hablamos de una demanda cautiva.

No somos cliente (proveedor) importante Al vender a varios sectores industriales y nuestro Sector Industrial no representa un gran volumen, no tenemos posibilidad de ejercer presión y viceversa.

El producto que comercializan es importante para nuestro Sector Industrial Cuando el producto vendido por el sector industrial es importante para el producto, aumenta el poder del proveedor. Y más aún si el insumo no es almacenable.

Costos por cambio de proveedor Los costos cambiantes disminuyen el enfrentar un proveedor contra otro. Obviamente si son altos (como conversábamos en las barreras de entrada)

OTROS La mano de obra debe considerarse también, especialmente el caso de los especializados y/o fuertemente sindicalizados que negociarán una parte significativa de las utilidades potenciales de la empresa. Se analizan a través del grado de organización y si la variedad de especialistas que escasean puede ampliarse.

Como ejemplo podemos citar a FORD es conocido por la amenaza de la auto fabricación como ventaja negociadora.

Bueno Amigos, pronto dispondrán de la descarga.

Les mando un gran abrazo!

Paula Sánchez

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Porter: Amenazas de Sustitutos y Proveedores

Publicado en febrero 2, 2009. Archivado en: Michael Porter |

Diapositiva1 Entradas Anteriores:

Amenaza de productos sustitutos

La rivalidad da origen a manipular su posición utilizando tácticas como competencia en precios, batallas publicitarias, al momento de introducción de nuevos productos, también podemos mencionar incremento en servicio al cliente o garantía. Algunos del los competidores amenazados siente la presión u oportunidad de mejorar la posición. La amenaza de productos sustitutos tienen efectos observables que incitan a represalias. Las empresas por porciones de mercado, entendemos, son mutuamente dependientes. Si la guerra comienza por la variable precio, sabemos que es un juego suma cero. LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE DIFERENTES FACTORES ESTRUCTURALES QUE INTERACTUAN.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este caso los sustitutos suelen entrar rápidamente si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precio o mejoran su desarrollo

 

Proveedores

Poder de Negociación de los Proveedores: Pueden ejercer poder de negociación amenazando sobre el precio o la calidad. Aquellos poderosos pueden incluso EXPRIMIR los beneficios del sector. Las condiciones que los hacen poderosos tienden a ser el REFLEJO de las que hacen poderosos a los compradores. EN LAS SIGUIENTES CIRCUNSTANCIAS DESCRIPTAS:

Concentrado O porque no hay múltiples alternativas entonces la empresa compra grandes volúmenes respecto a las propias ventas. Una gran porción es adquirida por un cliente o grupo dado, esto eleva la importancia el comprador en los resultados de la empresa. Son fuerzas poderosas si el sector tiene grandes altos costos fijos y su capacidad elevada al máximo.

Las Materias Primas representan una fracción alta sobre costos Los compradores desean comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial representa una pequeña fracción de los costos el comprador , los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Un ejemplo: No es lo mismo para la empresa compradora adquirir un cable (si por ejemplo producimos electrodomésticos que partes fundamentales que hacen a su funcionamiento como el motor)

Los productos que se compran son estándar Los compradores puede estar más seguros de posibles proveedores alternativos y de esta manera pueden enfrentar en diferente posición de negociación. El ejemplo anterior lo representa.

Costos bajos por cambio de proveedor Los costos cambiantes atan al comprador a proveedores en particular. Se deben establecer costos cambiantes altos en este caso. Sucede como conversábamos en las barreras de entrada. Nuestro agregado de valor como empresa proveedora siendo todos los servicios añadidos que hacen difícil el cambio por la re educación y nuevas formas de trabajo ya optimizadas

Devenga bajas utilidades el comprador: Las bajas utilidades presionan para disminuir los costos de compra. Un comprador con baja rentabilidad según la posición del canal presiona mucho más que uno con alta que resulta menos sensible.

Plantean amenaza de integración hacia atrás Si están parcialmente integrados están en condiciones de exigir en la negociación. Pueden incluso producir algunos de sus componentes proporcionándole aparte CONOCIMIENTO sobre la especialización y los costos. Se neutraliza integrándose como proveedores el sector.

Dato: FORD es conocido por la amenaza de la auto fabricación como ventaja negociadora

El producto del Sector Industrial no es importante para el producto del comprador Cuando la calidad de los productos de los compradores están muy afectados por el producto del sector industrial los compradores son menos sensibles a los precios. Tal el ejemplo dado con la adquisición de un cable o un motor.

Información total Si tiene información completa sobre la demanda otorga mayor ventaja negociadora contrarrestando la posición de los vendedores. RELACION DE PODER. Los intermediarios en el canal influyen a través de su poder sobre las decisiones de los consumidores finales.

Próxima entrada y Entrega Final: Poder Negociador de los Clientes

Espero hayan disfrutado la teoría.

Hasta la próxima. Un gran Abrazo

Paula Sánchez

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Cadena de Valor

Publicado en febrero 2, 2009. Archivado en: Experiencias, Michael Porter |

Un excelente y bienvenido comentario me recordó que debíamos actualizar este tema. Gracias por el aporte y buenas tardes a todos ustedes. Acá está Paula conversando sobre la teoría de Michael Porter.

porter
Uno de los principios más renombrados en los textos de marketing son el valor y la satisfacción del cliente. Sinceramente he escuchado esta frase reiteradas veces sin la argumentación necesaria de cuál es la receta o cómo lo hacen…
Respuesta para empezar: escucharnos.

Pero lo cierto que el tema que nos convoca es un tema desarrollado por el Sr. Michael Porter quien propuso la “cadena de valor” como instrumento básico para crear mayor valor para el cliente.

Cada empresa por más pequeña que esta sea y hasta sin contar con todas las áreas funcionales que mencionaré, realiza una serie de actividades desarrolladas para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa (recuerden que productos encierra los conceptos de bien, servicio o idea).

El concepto de “cadena de valor” descompone a la empresa en nueve actividades creadoras de valor, con el empeño de comprender el comportamiento de los costos en negocios específicos y especialmente las fuentes potenciales de diferenciación de la competencia.
Estas nueve actividades creadoras de valor están compuestas por cinco actividades denominadas primarias y cuatro actividades denominadas secundarias.

Actividades Primarias
Están incluyen la secuencia para llevar materiales a la empresa (logística hacia el interior), operar con dichos materiales (operaciones), que los mismos transformados sean enviados al exterior (logística hacia el exterior), comercialización (incluyendo el marketing y las acciones que incluye referente a las ventas) y mantenerlas (servicios).

Actividades secundarias
Las actividades secundarias se encuentran contenidas dentro de cada actividad primaria. Incorpora a las áreas funcionales involucradas directa o indirectamente con las actividades anteriormente mencionadas.
Por ejemplo, la administración y desarrollo del capital humano (RRHH) se encuentra en cada una de ellas y trabaja con toda la organización. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos de planeación, finanzas, Recursos Humanos, etc. involucrados de alguna manera con las actividades primarias.

Con este concepto de la Cadena de Valor, la empresa debe estudiar sus costos y el desempeño para cada actividad que crea valor, investigando la forma de mejorarlos. Lo cierto es que además de controlar los  costos debe mirar a la competencia para que de esta manera cuente con un punto de referencia.

En la medida que la empresa realice estas actividades mejor que el resto es que contará con la ventaja competitiva. Aunque recuerden lo vertiginoso de los mercados por lo cual la flexibilidad a la revisión constante de estos procesos es fundamental.

Debemos entender que el éxito de la empresa no depende solamente de la medida en que cada departamento realice un buen desempeño, sino lo da la medida en que las actividades de los departamentos se coordinen adecuadamente y con sinergia.

Es frecuente ver cómo los departamentos maximizan sus propios intereses, en lugar de los de la empresa total y de los clientes (diría que es casi una constante).
Para poner un ejemplo un departamento o área funcional de una empresa como podría ser un departamento de distribución decide reducir costos enviando los productos por un medio de transporte más lento (ferrocarril), pero las ventas pueden reducirse porque los clientes tendrán más demoras en la entrega y una nueva forma de calcular su stock.

Está claro que los departamentos independientes, construyen muros que impiden que el cliente reciba un servicio de calidad.

Para superar este problema las empresas deben dar mucha importancia a la administración de los procesos de los negocios medulares, viendo a la empres como un sistema. Estas visiones entrañan la cooperación de muchos departamentos funcionales.

Los procesos de los negocios medulares incluyen, entre otros, los siguientes:
  • El proceso de desarrollo del producto: todas las actividades que incluyen identificar,  la investigación y desarrollar productos nuevos en forma veloz, con gran calidad y a un precio razonable (eficientemente y eficazmente)
  • El proceso de administración de inventarios: todas las actividades que incluye desarrollar y administrar los niveles adecuados de inventarios de materias primas, productos semi terminados y terminados, de tal manera que existan suficientes suministros disponibles, con el objetivo también de no incurrir en excesos que suben los costos por el sobrante de existencias.
  • El proceso desde el pedido hasta el pago: todas las actividades (imaginen cuantas) que involucran desde el pedido, aprobación, envío o entrega en tiempo y forma y cobranza.
  • El proceso del servicio al cliente: Todas aquellas actividades que permitan facilitar que el cliente pueda ponerse en contacto con cualquier parte de la empresa que le proporcionará servicios post venta o respuestas a sus problemas e inquietudes.

Conclusión: Las empresas exitosas desarrollan una gran capacidad para administrar estos procesos centrales y muchos más y es por ello que consiguen un gran ventaja por sobre la competencia.

Próxima entrega. El sistema para proporcionar valor

Un  abrazo grande
Paula Sánchez
Fuente: Santesmases Mestre
 

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Porter: Rivalidad en el sector

Publicado en enero 24, 2009. Archivado en: Estrategias, Michael Porter | Etiquetas: |

Entrada anterior: Porter: Amenaza de Entrantes 

 

Competidores en el sector industrial

Actúan en el sector forzando la baja de precios, negociando por superior calidad, más servicios y aumente la competencia. Todo a expensas de la rentabilidad. DEPENDE DE LAS CARACTERÍSTICAS

Características

Gran No. de competidores o igualmente equilibrados Si el número de empresas es numeroso, la rebeldía es grande y algunas CREEN que pueden hacer jugadas sin que se noten. Si las jugadas son similares luchan con recíproca correspondencia. Si es concentrado o dominado por pocas empresas, hay pocas posibilidades de error y el líder impone disciplina. Los competidores extranjeros se analizan como locales.

Crecimiento lento en el sector industrial La competencia se convierte en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. La competencia es más volátil.

Costos fijos elevados o de almacenamiento. Dichos costos crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad. Lo cual lleva a una escala de precios descendente cuando la capacidad que existe es en exceso. Ej. Un producto producido a bajo costo, en grandes cantidades es muy costoso o difícil de almacenar. Es decir ¿vale la pena el esfuerzo?

Falta de diferenciación o costos cambiantes Cuando se percibe al producto casi sin diferencia, la elección de los compradores está basada en el precio o el servicio. Son volátiles. La diferenciación crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva. El mismo efecto tiene los costos cambiantes.

Incrementos importantes de la capacidad La economías de escala dicta que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, se desequilibra la oferta y demanda del sector industrial. El sector puede enfrentar períodos recurrentes de capacidad y REBAJA DE PRECIOS.

Competidores diversos Difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con Compañías, matrices, diferentes objetivos y estrategias competitivas, enfrentándose continuamente. Pueden tener entonces dificultades para interpretar sus intenciones y establecer REGLAS DE JUEGO. Aunque los objetivos parezcan para otras irracionales y limitar las rentabilidades.

Intereses estratégicos elevados La rivalidad se vuelve más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Son desestabilizadores por lo expansionistas dispuestos sacrificar utilidades.

Fuertes barreras de salida Son factores económicos estratégicos y emocionales que las mantienen en el negocio compitiendo aún cuando estén con rendimientos bajos o negativos sobre la inversión. Barreras de salida: ACTIVOS ESPECIALIZADOS (difícil liquidez), COSTOS FIJOS DE SALIDA (contratos, reinstalación), INTERRELACIONES ESTRATÉGICAS, EMOCIONALES, RESTRICCIONES SOCIALES Y GUBERNAMENTALES).

Un abrazo

Paula Sánchez

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Porter: Amenaza de Entrantes

Publicado en enero 24, 2009. Archivado en: Estrategias, Michael Porter | Etiquetas: |

Teoría del Modelo de Rivalidad

Dada la encuesta me encuentro recopilando todas las opiniones vertidas al respecto del modelo. Lo que resta hacer en los sucesivos días en ahondar en la teoría pura creada por M. Porter.

En este caso Arribaremos los Potenciales Entrantes.

Diapositiva1

Competidores Potenciales

Amenazas de Nuevos Ingresos: La adquisición dentro del sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablemente se deberá considerar como ingreso, aún cuando no sea una entidad del todo nueva. La amenaza dependerá de las:

Barreras de ingreso

Economías de escala Supone que el que las posea, debido a que sus altos volúmenes tiene la posibilidad de reducir costos. Esto puede dificultar a un nuevo competidor para penetrar en el mercado con precios bajos. Pero aún así hoy, las caídas de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida del producto nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente

Diferenciación de producto La empresa establecida y reconocida con un buen posicionamiento, tiene lealtad de marca frente a sus clientes. Crea una barrera de entrada alta ya que obliga a los entrantes a realizar fuertes inversiones para superar la existente del cliente las mismas son riesgosas y no hay valor de rescate si falla.

Requisitos de capital Supone para el entrante Inversión de grandes sumas implican una barrera alta, no solo para la producción sino en el más amplio sentido

Costos Cambiantes Costos al cambiar de proveedor. Implica, desde el reentrenamiento de empleados, equipo auxiliar, costo y tiempo para calificación, ayuda técnica, o rediseño del producto. Si los costos son elevados los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una mejoría en el costo o desempeño porque no es sencillo y hasta hay cuestiones psicológicas de por medio

Acceso a los canales de distribución Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar su propia distribución al grado que los canales lógicos ya hayan sido servido por las empresas existentes. Deberán en un principio utilizar la persuasión o la reducción de precios, asignación para publicidad compartida, etc. Por otro lado está en juego la lógica REDUCCION DE UTILIDADES. Cuanto más limitados sean los canales y más comprometidos los competidores existentes (lazos) y exclusividad, más alta es la barrera. Muchos ingresantes deben crear nuevos canales con la inversión alta que esto implica.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son: tecnología de producto patentado, acceso favorable a las materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de experiencia…máxima importancia en mano de obra de montaje. Son importantes en lanzamiento y crecimiento.

Política Gubernamental El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industria con controles tales como los requisitos de licencias y limitaciones de acceso a las materias primas. Se pueden derivar sobre controles: normas sobre contaminación, seguridad, de producto o eficacia que incrementen la sofisticación e inversión en las plantas. Permite a los existentes conocer al ingresante e implementar estrategias

Un abrazo

Paula Sánchez

 

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Porter rivalidad en el sector

Publicado en septiembre 17, 2008. Archivado en: Michael Porter |

image Hola mis amigos del blog, llegamos al final de la teoría planteada por Michael Porter. En el día de hoy solamente prefiero anunciarlo para poder explayarme en el día de mañana.

Es el principio luego veremos las aplicaciones y las propias revisiones de su autor.

Tema de la próxima entrada:

La rivalidad entre los competidores:
Para un empresa resultará mucho más difícil intentar competir en un mercado o bien en algún segmento seleccionado donde exista un competidor muy bien posicionado, o bien sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, ya que constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Continuará! Muchas gracias y un abrazo!

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Porter habla sobre los sustitutos

Publicado en septiembre 14, 2008. Archivado en: Michael Porter |

 

Hola amigos, en esta oportunidad estaremos abordando la amenaza de productos sustitutos. AMENAZA? TERRIBLE PARA NUESRA EMPRESA y más aún si estamos centrados en mirar solamente nuestra empresa o nuestro mercado. Guarda estrecha relación cuando Levitt mencionaba el Miopía del Marketing que la ineficiente definición del mercado nos llevaría al fracaso. Justamente a causa de los posibles sustitutos y la amplitud de la competencia.Captura

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Aunque nuestra empresa haya sido innovadora en la introducción de un producto, ya teóricamente es conocido que la etapa introductoria es cuando lloverán los imitadores tomando provecho de los riesgos ya sorteados por nosotros. En el mercado aparecen a la luz productos que realmente o en apariencia pero el consumidor lo valora, poseen características iguales o similares que el similar. Ya hablamos de confusión para el consumidor y de una competencia mucho más cruda. Aun así la visión resulta estrecha. Si no estamos mirando constantemente el mercado probablemente aparezcan otros que no sean imitadores sino innovaciones que mejoraron el desempeño de los nuestros y hasta con un costo más bajo.

Quieren m{as??? Puede hasta surgir del nuevo comportamiento del consumidor, que por ejemplo está demandando productos que preserven el medioambiente o ligados a la salud (tal sucede hoy con la introducción categórica de las aguas saborizadas en detrimento del mercado de gaseosas)

Hasta el momento aun hay productos que no tienen sustitutos cercanos como es el caso de la gasolina, es por ello que la demanda aun es inelástica teniendo que aceptar el precio propuesto.

Un caso claro es el correo electrónico que afectó tanto a las empresas de tecnología (sin mencionar a Skype) como a las empresas de correo. Todo ello por la adaptación de nueves tecnologías. Con la consecuente presión que estas aplicaciones tienen costo cercano a cero.  Nuestro margen de beneficios claramente afectado.

ESTAR ATENTO, no en todos los casos el cliente selecciona al sustituto por la variable precio, esta en el óptimo desempeño del nuestro que aun conserve la confianza y le imprima un costo al mismo por cambiar de proveedor.  Nos puede resultar beneficioso si el sustituto se aleja mucho en calidad. y dependiendo obviamente de qué producto estemos hablado tendrá que ver con el grado de implicancia que representa para nuestro cliente.

PREGUNTAS

Los compradores tienen inconveniente en sustituirnos fácilmente?

Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual?

Cómo son: El precio y desempeño relativos de los sustitutos.

Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro producto?

La realidad nos muestra resultados no muy felices que para poder soportar el impacto las empresas tuvieron que reaccionar rápidamente con inversiones altas y aun así perdiendo cuota de mercado.

ATENCION!!!!!!!!!!!!!!!

Un abrazo

Paula Sánchez

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Porter, rol de los compradores

Publicado en septiembre 13, 2008. Archivado en: Michael Porter |

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

Tal veníamos conversando sobre las implicancias que atentan contra la rentabilidad de nuestra empresa en la ardua tarea de permanecer equilibrando y controlando, las presiones competitivas del sector, continuamos con lo que respecta al rol del  cliente en y su poder de negociación. (SIIIIIIIIII)

CapturaCuando pensamos en el poder de negociación que poseen los compradores tenemos que ubicarnos, para un posible análisis,  dentro del sector y conocer que las empresas se desempeñan en mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes). Según se trate el mercado en el cual se desempeña tendrá mayor preponderancia el tipo y concentración de clientes que tenga.

En el caso del mercado de productos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:

Cuan sensibles pueden ser al precio en términos técnicos sería cuán elástica es la demanda. Refiere a cómo reacciona el cliente frente a una variación de precio. Hay productos que son fácilmente sustituibles, de bajo valor para el cliente que ante una pequeña suba en el precio la demanda desciende de forma brusca, la demanda es elástica. (MUYYYYYYYYYYYYY) por otro lado guarda relación con el costo (si nuestros clientes fueran empresas) del componente que comercializamos en relación al costo total del bien que produce nuestro comprador. No es lo mismo ser, en la industria automotriz quien provee de una bomba de combustible especial que quien provee de una escobilla para el limpiaparabrisas.  En este caso nuestro poder no es principalmente nuestra fortaleza sino que según sea nuestra concentración de clientes representará una amenaza.

Qué otros factores por ejemplo influirán:

El grado de diferenciación del producto.

La importancia de la calidad del producto.

Como les mencioné el tamaño y la concentración de los compradores con respecto a los proveedores. (Proveedores: NOSOTROS!!!!)

La información de los compradores. (Recuerden el contexto de la herramienta, si tendríamos ahora en cuenta Internet, deberíamos escribir muchas paginas!!)

La posibilidad de integración entendida tanto en que conformen un bloque al momento de negociar, como el peligro de adquisición de nuestra empresa si nuestro poder es nulo.

Preguntas para determinar los factores influyentes

A PREGUNTARNOSSSSSSSSSSSSSSSSS SEÑORESSSSSSSSSSSSSSSS

Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria, RIVALIDAD ALTA EN EL PROPIO SECTOR?

Diferenciación. ¿Están los productos estandarizados?

Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser exigentes? NUESTRO COSTO AFECTA NOTABLEMENTE EL COSTO DE SU PRODUCTO!!!

Nivel actual de calidad y servicio.

Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor? (RESPONDAN SINCERAMENTE!)

Abordado la teoría de este componente del modelo de rivalidad de Porter, resta analizar en la próxima entrada a los realmente silenciosos y muy peligrosos sustitutos.

Un abrazo!

Paula Sánchez

Notas relacionadas Etiqueta: Michael Porter

 

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Porter, retomando el modelo de RIVALIDAD

Publicado en septiembre 11, 2008. Archivado en: Estrategias, Michael Porter | Etiquetas: |

Queridos lectores, quiero cumplir con el compromiso asumido de concluir el modelo propuesto por el “SEÑOR” Michael Porter en los años 80. Aclaro esto en realidad, porque dado que el contexto actual determina nuevas reglas, expondré en adelante revisiones que él mismo realizó (IMPERDIBLES) y mi visión sobre la misma. La realidad, es que fueron distantes las entradas entre ellas cuando refiero a la “cruz de Porter”.

Lo cierto es que me parece que puede enriquecerse tanto el contenido que sin quererlo, demoro la exposición. Lo cierto es que vamos a transitar por la teoría pura, ahondaremos y luego trasladaremos el análisis al contexto actual.

Voy a retomar con la primer entrada para tener un resumen de su teoría, una breve definición de las otras dos fuerzas y mañana profundizaremos las mismas.

Muchas gracias! Un abrazo!

Paula Sánchez

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(1) Cadena de Consumo  Excelente ponencia de Levitt sobre DIFERENCIACION! IMPERDIBLE

 

modelo imagen rivaliad

Un poco de historia

Reseña: En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial

Preparados?

A principios de la década de 1980, el muy famoso y brillante (WOWWW) Michael Porter, diríamos formalmente afamado profesor de Harvard Business School (especialidad: ESTRATEGIA!) publicaba un libro que creó un marco de referencia para el pensamiento estratégico.

Su libro?

(Competitive Strategy, en español: Estrategia Competitiva)

Para definir cuales fueron dentro de esa publicación sus aportes más valiosos fueron:

NUESTRO TEMA EN CUESTION! “El modelo de las cinco fuerzas “

que lo que estipula es la competitividad en un sector y especialmente las relaciones que existen en dicho sector o industria entre:

  • el poder de negociación de los compradores
  • la amenaza de nuevos entrantes
  • la probabilidad de que haya bienes o servicios sustitutos, (IMPORTANTANTISIMO!)
  • el poder de negociación de los proveedores
  • y la rivalidad existente entre las empresas pertenecientes al mismo sector

Como consecuencia de dicho análisis arriba a su segundo aporte que trata sobre una propuesta de estrategias genéricas .

1. Liderazgo en costos (los más más más bajos posibles)

Sí de eso trata, básicamente y a modo de resumen, lograr el costo más bajo en comparación con aquellos que también están en el sector. A partir de ello presupone (ojalá fuera tannn sencillo) pero no ahondaré en comentarios por el momento! Que aquellos costos bajos se traducirán en un ALTO VOLUMEN DE VENTAS!

Y ADIVINEN QUE? Trata lo que luego veremos desprendiéndose de lo anterior (bajos costos ) lo que se denomina “curva de experiencia” que fue desarrollada por…….. nuestra ya conocidísima empresa consultora Boston Consulting Group, para empleo estratégico alrededor de 1970.

Entonces alega que: Los costos bajos derivarán en altos volúmenes y provienen también de la curva de experiencia…. entonces….

Esto da como resultado a una empresa EFICIENTE Y ESPECIALIZADA

También asiente que: Grandes volúmenes DERIVAN en una mejor situación de negociación ante los proveedores al momento de adquirir insumos. Asimismo, estos grandes volúmenes permiten generalmente por lo que mencionábamos sobre altos volúmenes de venta, en una superior participación de mercado.

La búsqueda de costos bajos se apalanca …. STOP! Lo seguiremos a su debido momento!

2. Diferenciación (1)

Se trata de ofrecer algo único, que sea percibido así por determinados clientes que, incluso, estén presupuestos a ser leales A NUESTRA EMPRESA y por ello poder incluso comercializar a un precio más alto. Contradictorio??? NOOOOOO Ya lo veremos!

En resumen … ser únicos

3. Enfoque

CONCENTRACION en un segmento, en un nicho, es decir…. un grupo muy específico de clientes,

Importante….

Para nuestro afamado Michael Porter es primordial la condición: SER EFICIENTE

Y así a modo de sinopsis les presente como nuestro referente nos muestra esas cinco fuerzas que caracterizan la competitividad en el sector. Y cómo enfrentarlas

Tres modos de competir.

CONTINUAMOS!

Captura

Poder de negociación de los compradores


Un mercado o segmento no será atractivo si responde a algunos de estas características: cuando los clientes están muy bien organizados (ampliaremos esto) , el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Con la implicancia que…a mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente nuestra empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Ahondaremos sobre esto ara una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

Amenaza de ingreso de productos sustitutos


Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Tema IMPORTANTISIMO!!!!

Nos encontramos mañana!

 

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Las jóvenes promociones de directivos y empresarios y su deuda con el Profesor Drucker

Publicado en agosto 23, 2008. Archivado en: Michael Porter, Profesionales invitados |

Sinceramente podemos disfrutar de esta ponencia gracias a la generosidad que siempre le reitero de Oriol Palom. Como les anticipé en otro post, hay empresarios éticos, que respetan a la comunidad entendida en la amplitud de su espectro y generando relaciones que se transforman en un círculo de aprendizaje continuo, virtuoso. Ya la misión del grupo que lidera (Grupo ODE) no necesita mayores preámbulos. “colaborar activamente en el desarrollo económico y social de nuestro entorno, mediante la aplicación intensiva del Management y de sus técnicas en las empresas y en las instituciones.” .
Como parte de su lema habla de personas y no de recursos humanos, destaco esta particularidad porque para ello los invito a investigar la definición de recursos… “Management – Personas – Resultados” refleja la profunda convicción de que, en nuestra Sociedad del Conocimiento, el Capital y el Trabajo ya no son los vectores del desarrollo. Siguiendo a Drucker, los nuevos protagonistas son el Trabajo del Conocimiento y el Trabajador del Conocimiento…”
Gracias Oriol por tu generosidad. Y la emoción de una ponencia desde la experiencia y no desde un libro. Con la sensibilidad que transmite al escribir quien compartió con este visionario, sensible y sonriente la experiencia del trabajo juntos.
Comparto una frase sobre las oportunidades:
“La oportunidad está donde Ud. la encuentra, no donde ella la encuentra a Ud.”
Un abrazo
Ponencia para el Homenaje Peter F. Drucker (1909-2005)
Grupo ODE
Para Peter Drucker, dedicar tiempo a la gente joven siempre fue una prioridad. No en vano sus ideas y consejos marcaron de forma profunda los destinos del joven Jack Welch (General Electric), el joven Andie Grove (Intel) o el joven Bill Gates (Microsoft), según reconocen ellos mismos con gratitud.
Muy pocos años antes de su muerte, una portada de Forbes con la fotografía de Drucker en primer plano y el titular Still the youngest mind nos recordaba que Drucker “aún era la mente más joven”. Posiblemente uno de los secretos de su longevidad fuese su capacidad para seguir siendo relevante para todas las generaciones de directivos y empresarios que le sucedieron.
Creo por tanto que es especialmente apropiado que en este Acto de Homenaje, al que asisten muchas personas jóvenes, se recuerden algunas de las enseñanzas de Drucker que pueden inspirar a las nuevas generaciones de empresarios y directivos de este país.
A otro nivel mucho más “terrenal” que el de los directivos mencionados antes, yo tuve el privilegio de aprender directamente del Profesor Drucker durante los últimos ocho años de su vida, con la ocasión de la producción de cursos en vídeo que el GRUPO ODE venía realizando con él desde mediados de los 80. Durante este tiempo, en el que recibí por su parte una atención totalmente inmerecida, pude ver en vivo y en directo cómo trabajaba, cómo vivía y cómo pensaba uno de los genios de nuestro tiempo.
Sin embargo, la influencia de Peter Drucker en mi vida y en mi carrera había comenzado mucho antes. Yo tenía 15 años cuando mi padre invitó a Drucker a nuestra casa. Entonces me pareció un abuelito inusualmente jovial y simpático, aunque era difícil entenderle debido a su extraño acento inglés, que luego supe era un rasgo de su Viena natal que siempre conservó.
Más tarde, en el verano de 1986 yo acaba de cursar el cuarto año de la licenciatura de Ciencias Físicas, y ODE me ofreció la oportunidad de ganar un dinero extra preparando un guión-resumen para unos audio casetes basados en “INNOVATION & ENTREPRENEURSHIP”, un best-seller de Drucker que acaba de aparecer. En aquel verano decidí que terminaría mis estudios de Ciencias Físicas, pero que mi profesión no estaría con los átomos y las estrellas, sino alrededor de las personas y las organizaciones. Drucker hizo que me enamorase de la profesión del Management.
Como he dicho, mi trabajo de los últimos años al lado de Drucker me ha permitido mantener un contacto especialmente cercano con su pensamiento y su obra. También me ha permitido conocer al Drucker ser humano, y comprobar la coherencia entre sus enseñanzas y su propia conducta. Esta coherencia total creo que es lo que distingue a Drucker de otros grandes genios de la Humanidad.
Pero quisiera centrarme en algunas enseñanzas concretas que Drucker puede ofrecer a las nuevas generaciones de empresarios y directivos. En este caso, se trata de experiencias que Drucker vivió siendo joven y que marcaron profundamente toda su trayectoria posterior. Se trata de enseñanzas que a mí me han ayudado e inspirado, y que creo que son valiosas para cualquier profesional.
La primera enseñanza tiene que ver con las metas y la visión de la persona, y arranca con un Drucker joven, estudiando Derecho en Hamburgo y trabajando como aprendiz en una firma exportadora. Todas las semanas asistía a una representación en el Teatro de la Ópera de la ciudad, que permitía la entrada gratuita a los estudiantes cuando habían quedado entradas sin vender. Una de esas noches asistió a la representación de Falstaff, una ópera de Giuseppe Verdi, la última que compuso antes de morir. Era una ópera que entonces se representaba poco, ya que tanto los cantantes como el público la consideraban demasiado difícil. Drucker, que como buen Vienés había tenido de niño una buena formación musical, se sintió totalmente obnubilado por aquella ópera, nunca había escuchado nada igual, y nunca olvidó la impresión de aquella noche.
Cuando quiso saber más sobre Falstaff, Drucker descubrió con sorpresa que aquella obra, llena de pulsión vital y de pasión por el placer de la vida, había sido escrita por un hombre ¡de más de 80 años! Luego leyó lo que el propio Verdi había escrito cuando alguien le preguntó por qué, siendo ya famoso y habiendo triunfado como uno de los grandes compositores de ópera del siglo XIX, se había tomado la molestia de escribir una ópera más, y además, una obra especialmente exigente. Verdi contestó que “toda mi vida como músico me esforcé en busca de la perfección, pero ésta siempre se me escapó. Pensé que era mi obligación hacer un intento más.”
Drucker tenía entonces 18 años y no sabía aún en qué era bueno ni a qué iba a dedicar su vida profesional, pero decidió que cualquiera que fuera el trabajo de su vida, no renunciaría al camino marcado y se afanaría por la perfección, aunque ésta, indudablemente, siempre se le escapase.
Creo que ésta es una llamada a la acción para los jóvenes directivos y empresarios, porque hoy la tentación de refugiarnos en títulos o éxitos tempranos es grande, y la factura que pasa es inapelable, la de la obsolescencia prematura.La segunda enseñanza está relacionada con la búsqueda de un sentido trascendente a nuestra profesión, es decir, con el concepto de la perfección. Cuenta Drucker que, también en su época de estudiante en Hamburgo, leyó una historia sobre Fidias, el escultor más grande de la Grecia antigua, que le trasmitió lo que significa la “perfección”. Hace 2,400 años Fidias recibió el encargo de esculpir las estatuas que todavía hoy pueden admirarse en los frisos del Partenón, y que están consideradas entre las mejores esculturas de la tradición occidental. Las estatuas llevaron mucho trabajo y una vez terminadas recibieron los mayores elogios, pero cuando Fidias presentó su factura, el contable de la ciudad de Atenas se negó a pagarle. “Estas estatuas -dijo- están en el techo del templo, en la colina más alta de Atenas. Nadie puede ver otra cosa que el frente de las esculturas, pero Usted ha esculpido también las espaldas, que nadie puede ver.” Fidias respondió: “Está usted equivocado”. “Los dioses sí pueden verlas.”
A Drucker le gustaba explicar que la moraleja de esta historia le acompañó durante el resto de su vida: hay que esforzarse por la perfección aun cuando “sólo los dioses” lo adviertan. Por eso, siempre que alguien le preguntaba cuál de sus libros consideraba el mejor, él sonreía y respondía con picardía: “¡El próximo!”
En el centenar largo de faxes que nos cruzamos durante estos años (era su sistema de comunicación preferido, dada su avanzada sordera), mensajes que Drucker escribía en persona desde su vieja máquina de escribir Underwood, podía verse con claridad que seguía fiel a su viejo principio de juventud. Casi todas las líneas del texto tenían correcciones y enmiendas manuscritas para corregir omisiones o precisar más el contenido del mensaje. Cada uno de estos textos enviados por fax era una pequeña obra de arte y un prodigio de la buena comunicación. Para Drucker las cosas se hacían bien y hasta el final o, sencillamente, no eran lo suficientemente importantes para reclamar su atención.
La tercera enseñanza de Drucker tiene que ver con la auto-renovación y el aprendizaje continuo. Con 20 años, Drucker trabajaba como redactor financiero en el diario más importante de Frankfurt, y se dio cuenta de la necesidad de saber algo sobre muchas cosas para ser, al menos, un periodista competente. Como el horario del periódico le dejaba mucho tiempo libre, empezó a obligarse a estudiar durante las tardes y las noches. Durante el resto de su vida, ya no dejaría de hacerlo: cada tres años elegía una materia nueva y la estudiaba, no para dominarla, sino para entenderla, para abrirse a nuevas disciplinas, nuevos enfoques y nuevos métodos.
Drucker también nos contaba que éste mismo era el secreto de la longevidad creativa de ciertos artistas. A los 90 años, el gran pianista Rubinstein seguía manteniendo viva su habilidad, y lo hacía abandonando cada 2 años dos piezas de su repertorio y añadiendo dos piezas nuevas. Nuestro Pau Casals, a quien Drucker admiraba y definía como el mejor intérprete instrumental del siglo XX, murió a los 97 años mientras ensayaba una nueva pieza que planeaba estrenar. Tiziano, el famoso pintor veneciano, seguía pintando entrado en los 90 años, y cuando le preguntaban cómo lograba mantener su habilidad, él respondía: “cada tres años, aprendo una nueva técnica.”


A Drucker le entusiasmaba aprender y que los demás aprendieran. Por eso creo que una de las alegrías más grandes que le di a Peter Drucker fue cuando le pedí consejo sobre si sería bueno para mí cursar un programa MBA. Aquel día, su fax de respuesta fue inusualmente largo, detallado (y con las consabidas correcciones manuscritas). Después, le faltó tiempo para contactar con el Profesor Pedro Nueno del IESE y para poner la Escuela patas arriba hasta lograr que me admitieran.
En síntesis, pienso que la mejor enseñanza de Drucker para las jóvenes generaciones de empresarios y directivos es que si tienen una meta o visión como la que Falstaff le inspiró a él y siguen esforzándose por alcanzarla, madurarán pero no envejecerán nunca. Si asumen el punto de vista que Fidias asumió con su propia obra, si no están dispuestos a hacer un trabajo sólo medianamente acabado, si respetan la integridad de su trabajo, entonces se respetarán a sí mismos y obtendrán una excelencia que nunca hubieran creído posible. Y si además incorporan a su modo de vida el aprendizaje y la renovación continua, si experimentan, si no están satisfechos con hacer hoy lo que ya hicieron ayer, o por lo menos se obligan a hacerlo de un modo mejor o diferente, entonces habrán asumido la responsabilidad por su propio desarrollo y tendrán una vida profesional tan larga como fecunda, quizás tanto como la del propio Profesor a quien hoy dedicamos este Homenaje.
Quisiera empezar a concluir recordando una última enseñanza de Drucker para los jóvenes directivos y empresarios: el Management tiene que ver con “servir”, no con “mandar”, ni con el “poder”. El Management como servicio y como ejercicio de responsabilidad no sólo es la fórmula para extraer lo mejor de los demás, sino también para marcar una auténtica diferencia en la vida de las personas y las organizaciones. Eso fue precisamente lo que Peter Drucker deseó hacer por medio de su obra y de su conducta. Para muchos ha tenido un impacto enorme, pero algunos creemos que su influencia continuará durante mucho, mucho tiempo.
Creo que, en cierto modo, Peter Drucker estaría complacido con este Homenaje, viendo que tantos directivos y empresarios han acudido hoy para recordarle y rendir tributo a su memoria. Pero creo que para que él quedase totalmente complacido, nos falta una cosa. Algo que yo tengo que pedirles esta tarde.
A Peter Drucker le gustaba terminar todas sus charlas y muchos de sus libros con una llamada a la acción. Siempre acababa pidiendo a los directivos que reflexionasen a fondo sobre lo que iban a hacer o cambiar “a partir del siguiente lunes por la mañana.” A mí me gustaría pedirles, especialmente a los directivos y empresarios jóvenes, una cosa muy sencilla: que, a partir del siguiente lunes por la mañana, lean a Peter Drucker. A pesar de ser el padre del Management, a Drucker se le cita mucho más de lo que se le lee, y, sinceramente, creo que es una lástima.
Y si ya han leído a Drucker, les animo a que vuelvan a hacerlo, les garantizo que disfrutarán como si fuese la primera vez. Si al igual que lo fue Drucker, Ustedes siguen siendo jóvenes de espíritu, es muy posible que encuentren en sus libros la inspiración y la energía para “poner patas arriba” su empresa, para buscar sin descanso el progreso y la perfección, y de este modo, marcar la diferencia en la vida de muchas personas.
Estoy seguro, Peter, de que tú no hubieses deseado ninguna otra cosa.
Santiago Palom Rico
Director General de Grupo ODE
Ponencia para el Homenaje Peter F. Drucker (1909-2005)
22 de marzo de 2006

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